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注塑车间现状分析 一 注塑车间现状简述 我以前一直在外资企业做，第一次接触内资厂，进公司前把面试时所看到和我的一些想法做了一份《注塑车间完善计划书》，在进厂后第一个月草拟一些车间体系、流程文件，由于很多原因有些无法实施。经过快一年的工作，我感觉内资厂没有什么特别规章制度和生产流程，做事大部分靠嘴巴说说，即使车间制定一些规章制度及流程，但是跟其他部门挂不上勾，效果不理想。 目前要车间改善首先还是要解决人员的心态，用制度去管人，推行绩效考核与工资相挂钩办法，令到一线员工的付出与收入成正比。 着力解决模具质量问题，80%以上的品质及生产效率与模具的本身质量有关。因为大部分问题出在模具上，按正规的标准验收模具的话10套模具有7套不合格，模具要是不好，品质就跟不上，接着过来就是不良率高了。 模具验收是典型国营企业标准，即使注射车间有专门维修模具的，但问题在于模具质量短时间内无法提升情况下，有没有更好变通方法。这就是国营企业大锅饭体制所至，模具是很重要的生产工具，如果模具在前期的设计及制造都没法达到质量要求，试模时也没要求改善，模具勉强交付生产后，那只有将在生产过程中发现的问题，再通过不断的修模去完善前期设计或制造时出现的缺陷。除了提高模具的设计制造质量外，已没有其它更好的变通方法。 目前车间应该重点抓现场管理，因为管理职能80%集中在现场，生产现场职能的管理是优化管理的突破口；车间的员工80%集中在现场，抓住现场人员管理才能调动全员积极性;产品质量80%孕育在现场，现场的质量管理是保证质量的核心；生产成本80%取决于现场，现场是绩效之源、管理之纲、竞争之本、文明之窗。 其次就是提高现场技术或管理人员的水平，同样对生产现场的管理人员进行绩效考核，能者多拿，相信没有人会与钱作对的。 厂已生存很久了，既然能生存就有他的规则，要改变他，不是某一两个人就能行，要上级甚至老板的支持才能做好，要改变这个车间，先改变上层领导或老板，要想改变就要得到老总的支持，不能靠一两个人从一个车间去改变，这样会破坏他的一个平衡性，结果可能更差。 二 车间改善简述 为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理；针对所有相关的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功，针对车间目前情况应着手下列改善。 改善一:车间现场领导作用 领导指的是对人施加影响以（引导和动员人们）实现某一特定目标的过程，强调了三个方面：人、影响和目标。这意味着领导是对人的领导，是一种“人”的活动，它发生于人群之中。其次，它涉及到运用影响力。“影响”意味着人与人之间的关系不是消极被动（passive）的，而是相互（reciprocal）的、双向的。再次，领导通常是为了达到一定的目标。 领导与管理对组织的成功都是重要的，两者都涉及到对需要处理的事情做出决策，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。从这种意义上讲，两者都是完整的行为体系，而不是对方的一个组成部分。领导和管理的一个重要区别是权力的来源不同，管理权力来源于组织结构，而领导权力则来源于个人资源，如个人兴趣、目标和价值观，这些资源不是组织所授予的。领导和管理的另一个区别在于，管理旨在增进组织的稳定性、秩序和问题解决，而领导旨在推动组织的变革，带来的是组织的运动。 领导分为“抓组织”、“关心人”两大类。“抓组织”是指领导者对组织设计，明确职责和关系，沟通途径，确定工作目标进行的工作。“关心人”是指领导者在建立他所领导的员工之间的互相尊重，互相信任，倾听下级意见和关心下级所表现出来的行为。 领导者确立组织的宗旨及方向的一致性，应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 领导作用，即车间最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了营造一个良好的环境，车间最高管理者应建立部门管理体系， 确保关注下属要求，确保建立和实施一个有效的管理体系，确保应有的资源，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定管理方针、目标的实施，决定持续改进的措施，在领导作风上还要做到透明,务实和以身作则。 实施本原则的主要利益： 1 员工能够理解车间工作的目标，并动员起来去实现这些目标。 2 所有活动能以一种统一的方式加以评价、协调和实施。 3 用范例引导以促进持续的改进。 实施本原则时一般要采取的措施： 1 考虑所有相关方的需求，相关方包括：顾客、所有者、员工、供方、当地社区及整个社会。 2 为车间勾画一个清晰的远景。 3 设定富有挑战性的目标。 4 在车间的各级创造并坚持一种共同的价值观，并树立职业道德榜样。 5 建立信任，消除忧虑。 6 为员工提供所需的资源，培训及在职责范围内的自