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企业创新的三大知识获取模式综述 摘要：就知识的内部来源和外部来源出发，本文提出了知识获取的三种不同模式——内部研发、战略联盟、企业并购，并分别具体地界定了三者的关键概念以及它们在企业创新中所发挥的效用。 关键词：知识获取内部研发战略联盟企业并购 在企业创新过程中，采取何种方式获取、吸收并运用知识是大家普遍关心和需要研究的新课题。在整个知识管理的过程中，知识获取处于基础地位，只有充分探索知识获取的各种功能模式，企业才能对其拥有的知识资产进行有效的管理。 1 知识获取模式1——内部研发 helfat[1]在以往的实证研究中表明企业的成功依赖于其是否能够长期保持在某一技术领域中创造新知识的能力。在众多的内部知识获取方式中，大多将内部研发作为区分成功企业与失败企业最关键的特征。企业研发主要是指企业为获取新知识，实质性地改进技术、产品和服务并创造性运用科学技术新知识而进行的具有明确目标的系统活动。一般包括技术开发和科技研发两部分。其中，技术开发是指将创新科研成果转化为实质型、可靠型、创新型的产品、材料、公益和服务的系统性活动；科技研发是指为了探索科学技术的重大改进从事的有计划的调查、实验、分析活动，含基础研究和应用研究。在日益激烈的市场竞争下，企业必须重新组合企业内部已有的知识来产生新知识，改进产品设计，形成产品的差异化，保持长期的竞争优势。企业在内部研发的过程中，不同知识的选择会导致不同的技术能力，并产生不同的绩效。一般来说，企业的内部研发能够显著地提高企业知识存量水平，加快企业搜寻和选择相关领域知识的效率。一个重大的研发承诺意味企业将把新产生的知识流动转移给现有的知识库，这些知识可创造专利技术和发展核心能力，并从诞生开始就为企业自主拥有，并以较低的成本应用于技术创新活动中。另外，内部研发还可以帮助企业及时了解目前市场上最新的研究成果，创造专有新知识并吸引合作伙伴。也有研究证明，在新技术背景下获取竞争者的创新技术大多停留在编码化的部分，相当一部分隐性知识是无法获取的，高强度的研发能力可以改善企业吸收外技术知识源的能力，随着研发强度的增加，企业创新能力提高，经营产出也会随之增加（crépon等，1998）。 2 知识获取模式2——战略联盟 nonaka（1994）年在知识基础论指出，战略联盟可以作为获取外部知识流的一种手段或平台，可以让组织拥有创造持续竞争力的异质资源。通过与资源互补组织组建战略联盟，可以知晓更丰富的市场信息和提供更加广阔的视角，抵消内部开发的成本（baum，1998），从而快速地获取和运用知识，并能有效防止核心技术外溢的组织，加快组织知识累积的速度（argote，1999）。知识经济时代，战略联盟已经成为组织发展的重要战略选择，无论是中小规模还是大规模，都可以通过战略联盟获取有价值的资源和能力，并把联盟作为组织学习和外部知识获取的一个有效途径。 战略联盟虽起源于日本企业界的合资浪潮中，后来却在美国企业界盛行。美国dec公司总裁简·霍普兰德认为，战略联盟是由两个或两个以上有着共同战略利益的企业为了共同使用资源、共同占有市场，通过各种契约结成风险共担、优势互补、要素水平式双向或多向流动的一种松散型网络组织[2]。包括：①rd合作协议；②排他性的购买协议、合作生产；③技术成果的互换；④共同营销等。hitt等（1977）指出联盟成员通过结合不同组织的资源、技能和核心能力，可以达到开发、制造或分销产品和服务过程中的共同利益。为了提高双方的合作能力，顺利完成战略目标，企业间应积极开展战略联盟（john child）。chen[48]等将战略联盟定义地相当广泛，认为在特定时间、特定空间内进行的企业间合作都属于战略联盟，内涵与合作基本一致。susan等（1988）将联盟理解为两个或更多法人企业为了实现特定的公司目标，组织的各种商业联盟，组织结构上并非一定是新成立的法定实体。inkpen（1998）把战略联盟定义为为达到组织的个体目标而签订的持续的组织间合作协议，这一协议包含了使用各组织提供的治理结构或者资源而形成的不同链接和流程。pyka和windrum（2003）把联盟定义为在一段持续的时间内为共同解决问题而进行的合作，或两个或两个以上伙伴为了追求共同的目标而达成的合作协议。通过战略联盟，组织可以将知识统一到复杂产品和服务的生产过程中，并在将来的对知识需求具有不确定性的领域以及产品可以提供先行优势的领域内获得静态效率优势。 近年来，国内学者也从概念上对战略联盟进行了界定。姚群峰(1997)将战略联盟定义为：相互竞争的企业之间通过设立双方都拥有股权的合资企业或在特定的经营环节下进行协作并签订短期协议等形式建立的一种合作关系。赵昌平（2005）在研究跨国战略联盟时，定义跨国公司战略联盟是指在全球市场上，两个或两个以上的国家设立的组织机构