招聘与配置二级.ppt

　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 企业员工素质测评的具体实施 实施阶段 －测评前的动员 －测评时间和环境的选择： 集中测评与非集中测评的时间选择 提供较好的工作环境使测评人员的注意力集中，思维敏捷，提高测评的准确性和测评速度 企业员工素质测评的具体实施 测评操作程序 －报告测评指导语 －具体操作： 单独及对比操作 －回收测评数据 企业员工素质测评的具体实施 测评结果调整 －引起测评结果误差的原因： 测评指标体系和参照标准不够明确 晕轮效应 近因误差 感情效应 参评人员训练不足 企业员工素质测评的具体实施 综合分析测评结果 －测评结果的描述： 数字描述 文字描述 －员工分类： 根据每一个被测评对象的测评结果，按照一定的分类标准把具有某一方面特性或某一素质的员工归为一类，便于合理开发和使用 企业员工素质测评的具体实施 作出最终决策 发放录用通知 面试的实施阶段 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 关系建立阶段 导入阶段 核心阶段 确认阶段 结束阶段 第六步 总结反馈阶段 面试结果的反馈 了解双方更具体的要求 关于合同的签订 对未被录用者的信息反馈 面试结果的存档 面试中常见的问题 面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见 面试的实施技巧 充分准备 －明确面试的目的 －设计结构完整的面试 －针对面试的每一步设计合理的提问 －制定科学的评价标准 －对面试工作人员进行培训 面试的实施技巧 灵活提问 －察言观色，认真观察应聘者的行为与反应 －尽可能采用灵活的提问方式，进行多样化的信息交流 －所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出 面试的实施技巧 多听少说 －面试考官应全神贯注认真倾听 －不要发表任何结论性意见 面试的实施技巧 善于提取要点 －面试考官应做一定的记录 －从应聘者的话中提取出与工作相关的信息 面试的实施技巧 进行阶段性总结 －面试考官可以用重复或总结的方式确认应聘者的回答 排除各种干扰 －集中注意力，认真倾听应聘者的谈话 面试的实施技巧 不要带个人偏见 在倾听时注意思考 －倾听思考时做一些笔记 注意肢体语言沟通 －在不同环境中，不同的肢体语言有着不同的含义 员工招聘时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多的了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试考官要注意自身形象 群体决策法的组织与实施 企业的高层管理者 人力资源管理人员 用人部门经理 用人部门经验丰富的员工 在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性 提高了招聘决 策的科学性与 有效性。 决策人员的 来源广泛 决策人员 不唯一 运筹学群体 决策法的原理 无领导小组讨论法的类型 根据讨论的主题有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论 根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色的讨论和指定角色的讨论 指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色 无领导小组讨论的优点 具有生动的 人际互动效应 能在被评价者 之间产生互动 讨论过程真实 易于客观评价 被评价者难以 掩饰自己的特点 测评效率高 针对小组要讨论的题目，各被评价者需要从与他人的沟通中得到信息并表现自己，讨论过程捕捉了语言表达，人际影响及领导风格能力。 被评价者之间相互作用，各自的特点在与他人沟通中得以表现，大致可考察他在团队工作中的特点。 被评价者就一个问题或在设置的情景中进行讨论，使他们能表现出更多的真实行为。 被评价者之间的表现是无法提前准备的，同一时间要展示自己多方面的素质，在临场发挥的情况下难以掩饰自己的特点。 无领导小组讨论的缺点 题目的质量影响 测评的质量 对评价者和测评 标准的要求较高 应聘者表现易受 同组成员影响 被评价者行为仍然有伪装可能性 设计一个兼顾各方面的题目不是一件容易的事，如果题目不好，会直接影响到测评的质量，对被测评者有失公平。 无领导小组讨论的评价者应该是受过专门培训并具有一定实际操作经验的专业员工，他们必须能对被评价者的行为进行观察，做出客观正确的评价 被评价者的评价结果对同组其他员工具有依赖性，一个人表现的优劣有时是取决于同组员工的，也会影响到评价者的评价结果。 由于被评价者努力猜测评价的意图，他们仍有可能做出故意迎合测评目的的行为表现。 无领导小组讨论法的具体实施 宣读指导语 讨论阶段： －发言内容 －发言的形式和特点 －发言的影响 评价与总结 －参与程度 －影响力 －决策程序 －任务完成情况