展绩效考核.ppt

经营导向的绩效管理——KPI 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 3. 业务员 新客户开发 绩效管理与考核方式 考核办法的选用 考核办法列举分析 平衡积分法 排序法 配对比较法 硬性分布法 评价中心法 目标管理 行为观察量表 行为定位等级评价法 关键事件法 尺度评价表法 平衡计分卡 绩效评估方 法 绩效评估的方法 硬性分布法 要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 15% 中 50% 中下 15% 差 5% 尺度评价表法  关键事件法 美国学者FLANAGAN 和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键”性事实 该考评一般不单独使用 优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具 行为定位等级评价法 通过一张行为等级定位评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。 行为观察量表  包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为。 同BARAS：收集关键事件并由维度分类 不同BARAS：每种行为均由评估者评定 征求员工意见，让自己工作更好 告知员工重要信息 认可员工好的表现 适度检查员工的工作 向员工清晰说明工作要求 为员工提供培训与辅导，以提高绩效 打 分 行 为 例子：管理技能 评价中心 评价中心是将很多评估者集中在一处办公以外的地点，运用各种方法，对每一位评估者进行各种不同的测验与活动，以此对受评估者未来的潜力发展做一个客观的分析，为人力资源的开发提供依据。 绩效管理的运作条件 企业战略规划 企业运作流程 理顺组织结构 岗位分析设置 职位说明书 实施目标管理 企业流程 服务流程 管理部门 执行部门 节点 节点 节点 节点 价值流 商品流 信息流 人才流 文化流 节点 舞台和演员 企业运作流程 企业在绩效考核工作中通常遇到的困惑 公司战略目标 部门目标 岗 位 和 人 目标达成的结果、过程 综合评估 考 核 物 质 非物质 工作积极性 个人、组织效能 个人目标与 公司目标没 有紧密联系 目标设定与考核 中间存在断层 激 励 浮动工资没有 起到激励作用 怎样设计绩效考评文件 绩效考评文件的内容： 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 绩效考评表 步骤：1、设计绩效考评标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考） 按时完成任务 规范工作习惯（六项平均分配） 团队协调（六项平均分配） 工作量及完成情况50% 编码水平 热情度 技术难度10% 文档编写水平 信用度 新技术使用情况10% 建议及接受建议 协助精神 管理责任10% 工作总结和开发计划 是否积极工作 技术责任10% 备份源程序 是否有好建议 其他临时工作10% 技术保密 合作精神 工 作 内 容 工 作 关 键 点 岗位分析设置 工作分析：人力资源管理最基本的工具 工作规范 工作分析 工作说明 人力资源管理应用 ·招聘 ·培训 ·考核 ·薪酬 ·人力资源规划 ·职业生涯设计 根本目的 ·生存 ·盈利 ·竞争力 ·适应力 一个岗位在公司的位置 公 司 部 门 部 门 部 门 责任范围 责任范围 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 ? ? ? ? ? ? 部门组织结构设计的内容： ——部门名称 ——部门职责 ——部门结构 · 纵向层级 · 横向跨度 ——岗位名称 ——现任职者 ——人员编制 《组织结构图》 描述模版 人力资源部 总监：XXX 薪 酬 部 经理：XXX 技术培训： 主管： XXX （兼） 培 训 部 经理：XXX 培训及企业文化 主管： XXX 培训实施 专员： XXX 招聘调配主管： XXX 薪酬主管： XXX 绩效考核 专员： XXX 人事 信息 专员： XXX 助理：XXX 公 司 总经理：XXX 调配专员： XXX 薪酬专员：XXX 福利专员： XXX A层 B层 C层 D层 招 聘 部 经理：XXX 考 核 部 经理：X