企业战略落地目标达成的保证---我体会的执行力.pptx

Debo 2016 12 29 执行力---企业战略落地目标达成的保证 明确目标 Clear Target 有效沟通 Effective Communication 协调反馈 Coordinate Feedback 责任权利 Responsibility Right Part one 执行力要素 PCRDFI…… 3 执行力的关键流程 执行力主要分为个人执行力、团队执行力和能动执行力。因为个人5年诺基亚项目经理何1年华为PMO 的工作经历，后文提到的执行力将重点在团队执行力 和如何增强团队的能动执行力方面。 企业的战略落地，离不开各级强大的执行力。 目标 沟通 分解 责任 权利 实施 协调 反馈 优化 执行力 软技巧 PDCA 4 目标篇 明确的目标是一切后续工作的基础和方向。 设定目标必须满足SMART （Specific、Measureable、 Attainable、Relevant、Time_based）原则，即具体 的、可衡量的、可达到的、相关性并有明确的时间期限 的。当然，一个宏大的目标，也离不开具体可实施策略 的落地效果保证。 小体会：以前在诺基亚，曾经把一个KPI 60几分的项目 带到99分，其实最主要的原因是客户和团队对于目标和 考核的标准在前期并没有做到SMART并达成一致。 在理清了项目目标，细化明晰了KPI之后，设计了分层 分级的责任与权力结构,集体决策进行了目标分解，进 而识别出所需的全部任务(WBS)，明确了每一项任务的 RACI 矩阵。自上而下，出现的问题可以清晰的追溯到 每一个任务与责任人，迅速采取行动，所以指标得到了 快速的提高并得到了用户的嘉奖。 5 沟通篇 好的沟通离不开好的表达，也离不开好的理解，是一个 信息双向传递和接收的过程。如果没有良好的沟通，集 体就不能全面清晰的了解状况，做出指导和决策；或者 在计划方案的实施过程中由于理解的偏差预期结果也会 变形。这里的沟通也包括自上而下自下而上建立的通畅 的沟通渠道。 小体会：2015年华为要求所有地区部代表处完成客户 满意度调查，当时领导要我完成3个大洲8个代表处的 反馈确认，事前一个人都不认识。但通过内部通讯录， 调整时差，寻找可能的联系人，单点突破，积极主动， 滚雪球般的寻找共同点；换位思考，明白理解地区部 代表处的困难并尽可能配合与帮助他们；事前做好功 课，充分了解每个代表处的情况和背景；结构化思维， 体现专业度；终于按时达成了工作要求，高质量的完 成了汇报交付。 6 分解篇 WBS工作分解是确保目标达成的一个重要步骤。必须对 我们的工作目标有清晰完整的认识和理解，并按照充分 必要的原则，将目标层层分解成支撑本目标实现的子目 标，直到分解到最后单人可完成的任务（也可以停留在 任何目标方式已明确的层次）。在这个过程中，任务识 别及各任务依赖关系的确认都是很重要的环节。目标层 级划分可以按需要选择不同的维度标准。风险评估也是 此工作中非常重要的一项。 小体会：工作分解尽量求全，但一次可能很难做到，要 不断回顾，持续优化，这对于风险的提前识别及时预防 很重要，对下面要讲的责任权利RACI矩阵也很重要。在 诺基亚工作时，我们的项目工作需要硬件环境的提前准 备，有时需要提前购买，还要预留各国不同的清关时间； 也要考虑到各国的频段规划等政策问题，比如印度没有 1500MHZ的3G频段，如果贸然把相应的工作放在那边， 也存在很大问题，这些都需要作为一项检查，在分解中 充分考虑到。 7 责任权利篇 工作分解不是一个孤立的动作，每个任务或工作对应着 一定的责任和权利。并对关键任务设定目标和判定实现 与否的标准，现代管理学设计了KPI与OKR。而这里的责 任权利也不只是RACI矩阵，还包括了整个工作流程中的 授权/追责分层分级的定义。 小体会：RACI矩阵可用于追溯与及时改进，一个任务 同时只可以有一个R以避免互相推诿，这些在项目管理 中得到无数次的验证。这里重点分享一下分层分级的责 任和权利定义架构，对项目和运营工作都适用。在华为 有大量的采购评审会，以前流程要求各部门主管都参加， 会议协调时间非常困难，多次转授权也影响了评审的实 际效果。我们对标公司领导的审批额度，根据采购金额 和影响范围（部门、人数、业务收入等），设计了分层 分级的评审标准，部门一把手授权不授责，极大的提高 了评审的效率，降低了随意授权带来的风险，获得了各 相关部门的一致好评。 8 实施篇 有了前面的准备，实施不再是一个孤立的执行过程，而是 一个完整的戴明环。在工作中我们需要不断根据实际的执 行情况和内外部变化，调整计划，执行计划，检查执行并 完成改进。后面我有专门把反馈和优化拿出来是为了突出 其他的重点。 小体会：来到实施篇，终于到了体现直接执行力的关键一