1先做市场后做生产立白频频出招走上扩张之路.docVIP

先做市场后做生产 立白频频出招走上扩张之路 11月29日，广州日报报道指出，一位接近立白高层的知情人士称，广州立白企业集团有限公司已经悄然完成了对采诗的整体收购，且采诗一位内部员工也证实了该消息；报道还指出，按照以往的惯例，立白不会进行裁员，将保留原有的品牌和团队，但是会派人入驻重要岗位。一石激起千层浪，外界议论纷纷，有的表示震惊，有的表示赞许。但就在第二天，立白和采诗方面的负责人双双出面否认，不知是空穴来风还是抛出的迷雾弹。不过在立白方面又主动向外界说明，立白确实有意收购国内的一些品牌，还说已有一个知名品牌正在收购当中，并且目前进展相当的顺利。 　　立白发展模式 　　立白是靠外来贴牌(OEM)起家的，在当时，摆在立白老总陈凯旋面前的最大问题就是资金不足，穷则思变，在形式的逼迫下，陈凯旋想到了开创日化先河的创业捷径——借鸡下蛋。不仅解决了陈凯旋的资金、技术和配方等制造业必备的条件，而且使得立白不再有生产上的后顾之忧，能够集中全部精力一心做市场，因此便有了颇为外人称道的“立白发展模式”。 　　“立白发展模式”中最大的特点就是先做市场后做生产，又因为能够集中全部精力一心做市场，所以才会有后来虎虎生威的立白市场，当然，这与陈凯旋是做经销商出身的经历也有关系。在立白发展模式中又有三个子模式：立白的专营商；立白的反向营销；立白的经销商会。这三个子模式组成了立白独特的市场营销策略，也造就了一个立白品牌。 　　从立白的发展历史中可以看出这样两点：1.立白人善于做市场，对市场有独到之出；2.懂得品牌经营，不轻易参与价格大战，不陷入恶性竞争怪圈。这两点为立白收购其他品牌提供了可能，也是立白考虑收购其他品牌的决策基础。 　　战略棋子 　　目前立白主要经营衣物洗涤类、衣物护理类、洗洁精类、个人护理类、口腔清洁类、家居清洁类、制品类、消毒杀虫类等8大品类共100多个品种的系列产品，但遗憾的是，立白也象纳爱斯一样，品牌单一，能叫的响的也就是“立白”一个品牌，而且强势也仅局限在洗涤用品上。立白洗衣粉在市场上一直以中档价位游走在宝洁和纳爱斯两大巨头之间，随着外资洗衣粉的降价以及雕牌的血洗，整个洗衣粉行业已提前步入微利时代，立白的中价定位将会受到来自高低价两端品牌的共同挤压，因此，提高企业竞争力，培育和发展新的竞争品牌是立白抗压的另一条出路。 　　另一方面，在目前立白十几个亿的销售额中，华南市场占了很大份额，仅东莞一个经销商一年就能卖一个多亿。在广州除了立白之外，还并生着两家极为厉害的对手——宝洁和浪奇。宝洁是世界性的日化老大，它的能量没有一个人可以小视。浪奇随着与宝洁的正式分家，大有东山再起之势，浪奇和高富力原本就有着相当竞争力的两个品牌，在广东省208个重点扶持品牌中赫然列有高富力和浪奇。此外，国内广州之外的另一日化巨头雕牌也一直在身旁虎视眈眈，所以说，看似牢不可破的华南市场其实也存在很大的颠覆性。 　　鉴于以上情形，立白急需要有新的品牌注入，寻找到新的市场增长点，提高市场占有率和销量，要达到这一目标，收购和兼并国内其他知名品牌便成为顺理成章的事。 　　寻找新的市场增长点 　　立白发展到目前已拥有6家全资生产基地，建立起了包括20多个OEM生产厂家和12个配送中心在内的生产物流网络，并以年销量30%的速度增长。做大做强一直都是立白人的追求，他们的目标是做百年品牌。随着洗涤行业利润的微薄化，一方面立白很难保证持续的30%增长速度，另一方面从华南成功突围之后，立白需要快速成长和足够的实力，以便抵御来自全国范围的竞争压力。因此，立白急需要通过资本运作的手段，达到快速成长的目标。 　　立白在此前曾推出过针对雕牌的低档洗衣粉——飘洁，但上市后反映平平。后来立白又推出了“彩奇”洗衣粉，意图在中低档价位上捍卫华南地区的铁壁江山，但又怕彩奇夺取立白自己的份额，所以彩奇上市后一直没什么大动作，在推广上致立白于爱恨两难的境地。这样使得立白一直没能找到比较合适的市场增长点。 　　实现多品牌经营 　　立白在品牌的扩张上可谓不遗余力，其中有很快夭折的洗发水品牌“碧影”和低档洗衣粉品牌“飘洁”，还有不温不火的洗衣粉“彩奇”，至于立白现在的花露水、杀虫水、化妆品等，也许在推广方式上没有新的突破，借用洗衣粉的做法，在销售方式和销售渠道上与洗衣粉割舍不断，结果一直没有出现像立白洗衣粉那样的火热市场。立白在品牌的开发上投入也不算小，也很细心谨慎，为了开发一个新品，曾像宝洁那样事先作详细的市场调研，然后试销，再到全面推广的严谨过程，但最终没有创造出第二个“立白”品牌。所以，如果立白能够通过收购的方式实现多品牌经营，未尝不是一个上好的途径。 　　既定路线 　　采诗是广东又一大日化民营企业，排在广东化妆品生产企业首位，与立白同为广州百强