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TOYOTA供應商體系 班級：夜二技企四甲 學生：陳怡君 黃偉宗 蔡佩蓁 指導老師：簡俊成 老師 前言 TOYOTA的供應鏈體系最著名的就是 JIT ＝ Just-In-Time 及時生產系統 而JIT所產生高速供應鏈(供應網路)以共同利益將顧客-製造商--供應商緊密連結長期建立合作聯盟來達零庫存及增加資產報酬率 豐田公司，在1970年代發展出JIT，並緊密地與其上游供應商合作，將供應商作業也轉變成及時制，精準地調節從供應商到生產線的物料流程。 為了支援新生產方案所需的緊密關係，豐田公司與其主要供應商間採用了獨特日本型態的聯合夥伴關係，稱之為企業團。 大綱 JIT的目的 JIT哲學 JIT下供應鏈體系 與供應商建立良好關係 傳統存貨及供應鏈體系VS.JIT 結論 JIT的目的 更快速的回應客戶 部門之間或與供應商之間有較好的溝通 更有彈性 達到更好的品質 降低生產成本 JIT是什麼? PP RCCP MPS MRP CRP JIT 控制 JIT 環境 JIT 哲學 JIT哲學 消除浪費／增加價值 連續改善／一次一點點 問題就是機會 源頭的品質 簡單化 目視控制 以客戶需求為焦點 針對客戶需求而製造 遵重個人 尊重個人-員工參與 尊重員工, 告知員工, 在決策過程中考慮他們的想法. 這種尊重的態度讓員工的經驗, 創造力, 和智慧能為公司所用. 尊重員工-員工授權 讓非管理職員工有責任及權力對自身工作做決定. 讓直接員工做傳統上是屬於間接員工的工作, 如工作排程和品檢等. 浪費 任何無法使產品或服務增加“顧客眼中的價值”的活動. 浪費可能來自設計及製造. 設計的浪費 顧客不需要的花俏設計是浪費. 導致製造困難的設計是浪費. 不夠標準化的設計是浪費. 標準化可減少零件數, 降低管理困難度, 降低庫存. 製造的浪費 生產過量的浪費(理由是為了使人和機器不閒置). 等待的浪費(因缺料…) 移動的浪費(因材料搬運) 庫存的浪費(為了掩蓋問題) 動作的浪費(不良的佈置或訓練) 製造不良品的浪費(由於品質問題) 製程本身的浪費(不良的製程設計) JIT-一次減一點 JIT不是大躍進，是在控制之下，一次一點點的，永不中斷的改善． 在JIT的觀念中，重要的不是重複的生產相同產品，而是以相同的製程重複的生產不同產品． 一次減一點 問題 庫存 庫存 準備作業 批量 前置時間 產品出貨 頻率 預測正確性 計劃正確性 排程穩定性 製程和 人員的 彈性 紙上 作業 材料搬運 移動距離 運輸成本 產品及製 程品質 與其他部 門的溝通 與供應商 的溝通 與客戶的 溝通 供應商數目 預防維護 強迫 帶來 零件數目 JIT下供應鏈體系 利用電腦連接以分享排程及所需投入的資源 以提供一天數次交貨來取代存貨 當協力廠商亦採用品質手法，可省略進料 檢驗 將顧客及供應商變成企業夥伴 供應商可直接取得顧客訂單資料，同時進行同步工程與設計 顧客導向、品質導向、成本效益、團隊導向 生產與作業管理課程報告 16 與供應商建立良好關係 訴求 項目 供應商 互助 1.配合生產需求做少量多次的送貨。 2.提供高品質的原物料。協助並督促供應商實施TQM，以消除未來進料檢驗及不良品之成本。 3.幫助供應商降低生產成本。使其主動反應成本降低售價。 互信 1.準時送貨。2.貨物零缺點。3.減少供應商數目。 4.資訊透明化。5.零件共用性極大化。 互惠 1.長期合約。 2.需求訂單穩定。 3.減少物料存貨。 4.降低品管成本，確保品質。 傳統存貨及供應鏈體系VS.JIT 傳統 JIT 傳統存貨及供應鏈體系與JIT的比較 4 視存貨為資產，並且有安全存貨 視存貨為責任，無存貨 生產週期長，採用EOQ(經濟採購量)訂貨模式 生產週期較短，訂貨量為一對一 前置時間較長 前置時間較短 僅對重要的零件實施品質控管 實施百分之百的監督，品質較高 下一頁 傳統存貨及供應鏈體系VS.JIT 傳統 JIT 傳統存貨及供應鏈體系與JIT的比較 4 產品供應商與顧客往往是對立的 與供應商保持夥伴關係；買賣雙方則是互贏關係 產品來源多元化 供應來源單一 員工是要被指導的 員工是參與工作的 結論 JIT是相當獨特的生產管理系統，截然不同於需要透過大批量生產才能減少成本的舊式生產模式，需先規劃出預期產量與工序、流程，才會開始生產，並透過完善的供應鏈體系讓Toyota的成本有效降低，效率及良率大大的提升，因此Toyota在成立短短70幾年後，便成就了豐田佐吉與豐