企业持续发展的本质原因.docVIP

在多数人看来，一家成功的百年企业必定有其不同寻常的一面。但在欧莱雅，这些“不同寻常”都显得那么平常。 　　欧莱雅100岁了，它进入中国的时间也有了13年的历史。作为欧莱雅在中国的“家长”，盖保罗担任欧莱雅（中国）总裁的时间和其进入中国市场的时间一样长。在担任中国区总裁以前，盖保罗还曾在欧莱雅的意大利、巴西公司任职近10年。相对于欧莱雅集团100年的历史，有接近1/4的发展阶段盖保罗都经历、参与过。所以，他对欧莱雅的成长“秘密”有着深刻理解。 　　100年只经历了5位CEO 　　《首席人才官》：今年是欧莱雅创立100周年，在你看来，是什么使得欧莱雅历经百年风雨依然屹立不倒？ 　　盖保罗：有很多人都问过我这个问题，说起来没有什么新奇特的“秘诀”，靠的是基本功，无论什么时候，练好四大基本功，就不容易被击垮。过去的这些年里，不管“非典”危局还是金融海啸，欧莱雅（中国）始终保持超过两位数的增长率。任何成功或者是任何失败，原因都不是单纯的，我们能走到今天，是因为抓住了企业经营的本真： 　　第一，拥有持续的创新能力。前提是有经费保障，欧莱雅集团每年投入销售额的3.3%用于研发和创新，这看似不大，但2008年集团研发经费达5.8亿欧元，而行业平均仅为1.5%～2%.欧莱雅集团每年要更新20%的产品，大约有500件专利诞生。 　　第二，要很好地培养和激励团队。对于人力资本，我们愿意从招聘大学生起步，花10～20年的时间培养一批忠诚的中高层骨干。在中国，有很多中高层管理者都是从最基层的员工培养起来的。在去年的金融危机中都照样给员工分发红利，利润分享数额不一定很大，但这给员工传递的信息非常重要，并且能激发他们像对待自家的生意一样，尽心尽责。 　　第三，对消费者重视到无以复加的地步。对消费者研究，我们建立了一整套流程：倾听需求—实验室开发—产品测试—最终上市。我们的集团高层领导人还会亲自到一线，到消费者家中，去观察其产品使用过程。对于我们而言，上市一款不是比现有产品或竞争产品更好的产品是没有任何意义的，是对资源的浪费。 　　第四，遵守法律，注重环保和社会责任。危机时刻，有企业可能会觉得，为了生存，这些方面可以放松一些。但对一个有志于基业常青的公司来说，忽视这三方面，或者试图投机取巧，无疑是灾难性的。这往往导致，为蝇头小利，为短期利益，毁坏了公司良好的外部生存环境。 　　《首席人才官》：做百年企业是很多企业领导者的夙愿，但真正坚持下来却很难。 　　盖保罗：坚持、回归本质很重要。本质是什么？对我们来说就是美，欧莱雅100年来所有的精力，所有的能力、人力、财力都投入到了美的事业当中，100年就做这一件事，这个可能就是最本质的东西。 　　对于欧莱雅（中国）来说也是如此，很难说哪一个是它唯一的成功元素，其实有很多因素的，比如高质量、悠久的产品、非常有创意的广告，以及欧莱雅员工的激情和热情，这些都是非常重要的。另外中国本身处于非常蓬勃的发展阶段，中国的年轻人非常活跃，中国的市场也是一个欣欣向荣、蓬勃向上的，这些也使得欧莱雅在中国能够发展的非常顺利。 　　总而言之，在中国的成功应该说很难有唯一的一个东西使得欧莱雅（中国）成功，是刚才所有这些因素的综合。 　　《首席人才官》：拥有一支强大且稳定的管理团队也很重要。 　　盖保罗：是的，欧莱雅有一支稳定的管理团队。从集团层面讲，100年来欧莱雅集团仅仅经历了5位CEO，这在百年老店中是比较少见的。这种内生式、稳定的CEO培养机制，保证了欧莱雅商业模式的可持续发展和战略的连贯性。 　　尊重每一位员工 　　《首席人才官》：你也提到欧莱雅在中国的发展速度非常快，在快速发展的阶段尤其需要人才的补充与供应，你们是如何快速找到所需人才的？是以外部招聘为主还是内部培养为主？ 　　盖保罗：这确实是个重要的问题。这么多年来，我们招聘了不少员工，他们从加入欧莱雅的第一天起，逐步地成长。当他们第一天来上班时，我看见他们带着满腔的希望。对我而言，有责任让他们发展好，因为他们背后都承担抚养一个家庭的责任。在此期间，我看到一些员工从初出茅庐到成为公司的骨干、家庭的顶梁柱时，作为公司总裁的我非常骄傲。 　　对很多跨国公司而言，如何保证人才的供应以实现业务发展，是一个不小的挑战。在欧莱雅，我们实施的是一个360度的人才招聘和开发计划，每年都会在高校招聘40～50位应聘的优秀毕业生，他们会作为管理培训生加入我们的“幼苗计划”。我们也会面向社会招聘人才。当然，随着公司的发展，有人会离开，但更多的人留下来，与公司一起发展，并分享公司发展带来的良好结果，其中很多人已经成为公司的高层管理者。另外，我们也会利用网络关系来寻找人才，比如我们在亚洲甚至全球寻找优秀的人才，欧莱雅在亚洲可以实现人才的互相补充和调剂。从某种意义上说，我们每个人都是猎头，随时关注有没有人希望