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第五届会计与财务问题国际研讨会——当代管理会计新发展 2005 年 7 月 9 日-10 日 战略平衡管理工具的比较与提升 汤谷良 杜菲 (北京工商大学会计学院，北京 810037) 【摘要】本文基于战略的视角，分析了平衡计分卡（BSC）的快速兴起和全球推广的缘由，然而我们对于平 衡计分卡也应该保持必要的专业理性，平衡计分卡仅仅是战略管理的工具之一，绝对不是全部，我们不要 忽视最近几年在理论和实践中提出的战略设计、平衡管理的其他工具或框架，本文描述性的介绍了其他两 种平衡管理工具，包括：①英国CIMA的企业治理模型和战略记分卡“Strategic Scorecard”。②战略绩效 管理——超越平衡计分卡。（the performance prism the Scorecard measuring and managing business success）。本文认为这些工具的设计理念和应用价值同样不能低估。在介绍、剖析这些分析工具 的基础上，文章结尾概要性阐述了进一步改进战略平衡管理工具的几点主张。 【关键词】平衡计分卡 战略管理模型 绩效棱柱 平衡管理 一、卡普兰的平衡记分卡 平衡计分卡是 20 世纪 90 年代初期由 Robert Kaplan 与其合作伙伴 David Norton 创建 的一套旨在扩展管理者关注点的新的管理方法，其独特之处在于： 第一，它在一个评价系统中通过因果关系链整合了财务指标和非财务的战略指标，因而 即包括结果指标也包括驱动指标，使其自身成为一个前向反馈的管理控制系统。如果战略目 标只能分解到财务指标层次，而不能追溯到生成该指标的基础过程，就将组织的战略意图导 入组织的不同层级以保障战略被正确的领会与实施，就无法同各层级员工的日常工作联系起 来。为保障战略的有效执行，业界开始引入非财务指标作为补充绩效指标。平衡计分卡就是 能将非财务指标与财务指标、前馈性指标与结果性指标整合到一起的系统。 第二，平衡计分卡突出强调评价指标的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织 的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合的战略实施系统。人们 对战略的关注点已从战略规划逐步转向了战略实施，因为很多企业都存在着计划书中的战略 与正在实施的战略相去甚远的问题。平衡计分卡通过与战略密切相关的指标，将组织的战略 意图导入组织的不同层级以保障战略被正确的领会与有效实施，成为战略管理的利器。 第三，平衡计分卡通过非财务指标的三个维度准确反映出了近 10 多年来企业技术及竞 争优势变化的实质，即无形资产(如客户关系、创新能力、业务流程、员工素质、信息系统 等)已成为了企业竞争优势的主要来源。这些年来，人们对传统财务评价指标的不满和批评 日渐增多，要求增加能够反映企业未来盈利潜力的战略性指标。单纯的财务数据很难反映企 业未来的成功因素，基于会计数据的财务指标显然不能作为衡量当期绩效的唯一工具。更严 重的是采用基于会计指标的评价系统会对经理人在平衡企业长短期财务业绩时倾向于牺牲 长期、做高短期，比如单纯采取降低成本以提高短期利润的方法有可能最终导致客户满意度 和忠诚度降低，并制约企业长期发展潜力。这些都说明单纯基于财务/会计指标的评价体系 作为经理人行为的前置预期，将最终导致组织资源配置局部优化。 早期的平衡计分卡所提供的分析框架就是从财务、顾客、内部流程及学习与成长四个角 122 第五届会计与财务问题国际研讨会——当代管理会计新发展 2005 年 7 月 9 日-10 日 度将整体战略进行分解，如从股东角度分解出企业增长与收益战略，从顾客的角度分解出企 业价值创造和产品差异性战略等等。而这些年来由 Robert Kaplan 和 David Norton 所倡导 的以企业战略执行图(strategy map)为基础的分析框架则试图“将战略转化为行动”：将组 织整体战略目标分解为更为具体的、可执行的、易于衡量的具体行动目标。所谓战略图就是 全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图，它是一种 自上而下的战略描述方式，不同的企业应根据自己的战略或目标来绘制相应的执行图，以明 确企业各项活动之间及与目标之间的逻