薪酬设计路.ppt

建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 顺应外界环境变化，中油选择的重要战略方向 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 战略性薪酬制度 要成功的落实人力资源及组织战略要注意 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 薪酬制度的原则－国际通行做法 实施奖酬制度的关键因素－国际通行做法 建立职等框架重要的考量因素－国际通行作法 设定固定薪资重要得考量因素（1）国际通行作法 设定固定薪资重要得考量因素（2）国际通行作法 调薪的依据和准则－国际通行作法 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 奖惩制度的原则－中油现状 实施奖酬制度的关键因素－中油现状 建立职等框架重要的考量因素－中油现状 设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状 设定固定薪资重要得考量因素（2）中油现状 调薪的依据和准则－中油现状 建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化 中国石油的薪酬战略方向 建立薪酬与业绩挂钩机制 塔里木油田分公司薪酬设计的原则与步骤 实施新体系时间进程表 参照国际石油公司的最佳做法 中油薪酬项目工作范围 重新设计薪酬体系的目标 引进国际标准设立新的职等评级体系（1）－原则 国际标准的评级标准 实际运用国际标准职能体系 对照新体系与目前体系下的管理职位与专业及技术职位，认识新职等体系的特点 引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则 引进国际标准设立新的职等评级体系（3）－强调业绩、业绩、业绩 用新体系扩大可变薪酬部分－典型薪酬总额构成 新旧体系的关键差别在于可变薪酬－基层人员 招聘与晋升－所有员工 引进国际标准设立新的职等评级体系（4）－实施新体系 实施新体系时对现有薪酬的调整 实施时间表 管理与专业技术人员薪酬设计 总体薪酬水平 各职等薪酬总额上下限的差距 薪酬总额构成 各组成部分的浮动范围 奖金与业绩挂钩——具有业绩合同的管理与技术岗位 奖金与业绩挂钩——不具有业绩合同的基层管理与专业技术人员 股票期权与业绩挂钩 基本工资加薪与业绩挂钩 设计蓝领工人薪酬步骤总结 评定级别的标准（1/2） 评定级别的标准（2/2） 划分次等的标准 与次级对应的各平均分区段 与现有体系的关键差别 基于技能，而非工龄 采取市场统一标准，与其它公司具有可比性 每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 目标 在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准 鼓励员工提高业绩 使高层管理者的利益与股东一致 参照市场标准大幅度增加关键职位的总体薪酬 主要通过可变部分提高薪酬水平，建立薪酬与业绩明确挂钩机制，拉开差距 避免降低各级人员的基本工资（公司总薪酬成本的增加应控制在35％以内） 确保各职等总体薪酬以及组成部分在公司内部保持一致 目标 业绩决定奖金 业绩决定期权 业绩决定基本工资 业绩决定是否得到奖金以及奖金的数额 业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值 业绩决定基本工资上调幅度 25 25 40 60 70 70 15 25 25 40 30 30 60 50 35 0 0 0 股票期权 业绩期权 基本工资 总裁、副总裁 专业公司、地区公司正副经理 中层经理 基层经理 基层人员 操作人员* 要点 职等越高，可变薪酬部分越大 职等10级一下薪酬总额只由基本工资和奖金总额 职等11级以上薪酬总额由基本工资、奖金、期权三部分构成 职等 19－22 14－18 11－13 9－10 5－8 1－4 百分比 人民币/年 目前薪酬体系 新的薪酬体系 25％ 75％ 100％ 50％ 30％ 50％ 70％ 基本工资 奖金 基本工资 奖金 奖金 以职等 5为例 不具有业绩合同 没有股票期权 16，900 10，400 21，100 35，000 要点 最佳业绩者薪酬尚不如以前 平均业绩者薪酬基本总额略有提高 最佳业绩者薪酬总额将有大幅度提高 增加主要来自可变部分 所有员工 最差业绩者 平均业绩者 最佳业绩者 招聘政策 晋升 晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该下限 如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪 凡接近或已表达该职等上限者，应考虑培养 各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下线 能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下线 原则 尽可能减少新体系的震动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升将严格执行新体系 所有员工的基本工资均不会减少 2000年7月开始实施新体系，2001年1月份新体系完全到位 在新体系下，基本工资加薪、招聘以及晋升将仅注重业绩和能力 基本工资按照新体系立即调整 凡员工现有基本工资低于其新职等下限的一律调整到该下限 凡员工现