绩效考核 (人资班).ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Vas-y Louis, tu tiens le bon bout. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 结 论: 绩效的考核不仅是有助于企业了解员工的素质与工作能力，更能借由结果让员工了解企业正确的作业模式与长期发展的方针。 选用适当方法来做为考核，对考核的对象及考核者本身的立场是比较公平公正的。 绩效考核的结果，是做为调整或改善现行绩效考核管理制度的重要工具。※ 1 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 机会 (O)： 企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的机会并善加利用。 威胁 (T)： 企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能会损害到公司的发展或策略效果，都可能对公司造成威胁。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品等等。※ 1 进行SWOT分析的目的 利用优势： 本身的强化必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争之利器。 改进劣势： 本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此了解了本身的缺点之后，应力求改进。 掌握机会： 外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机。 排除威胁： 对公司的发展及策略的运行有不利影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能删除不利的威胁。 ＊＊ 績效考核:問題與解決之道 一、绩效考核操作的问题: (一)标准不明确:指针设定项目无 历史数据作为依据，造成所订 定标准偏高或偏低，此对公司 或员工都是不公平的事。 1 (二)、晕轮效应: 『由于评分者的一 般印象， 而对被评估者特定的 考核项目也产生影响』。 (三)、集中趋势:很多主管在填写评分 表时，都有集中趋势的现象。 例如，评核尺度若为1到7，很 多则会避免填写太高分数(6与7) 或太低分(1与2)，而大半勾选 1 3到5之间的分数。 (四)、宽严问题:有些主管倾向于给所 有员工很高(或低)的评分，此 种宽严问题在图形评分尺度法 上显现特别严重。 (五)、偏见:受评者之个人特质(如年 龄、种族与性别)的差异，可能 会影响其评分。 1 由谁做考核 一、由直属主管来考核: 目前由主管来考核仍是多数考 核制度的主流，因为主管做考 核时相对而言较为容易，且较 有意义。 1 二、由同事来考核: 由于有愈来愈多的公司采用自 我管理团队，因此员工或团体 成员之考核愈来愈盛行。 三、由考核委员会考核: 采用多位考核者有其意义，由 于个别的评分会有差异，而综 合的评分结果则更为可靠、公 1 平及有效。这样的评分比同事 间的考核较易另人信服。 (四)、自我考核: 要求员工作自我考核的主管应 该知道，他们的考核与员工的 自我考核可能突显出考核者与 被考核者之间差异，因而导致 双方之间立场僵化，对此一过 程不会有帮助。 1 (五)三百六十度回馈: 本项考核系由主管、部属、同 事以及顾客等。然而对于360度 回馈实用性的质疑是，员工所 做的审查通常不具名。 1 绩效考核对人力资源管理的意义 绩效考核与招聘、任用、给薪、奖惩、调职等有极大互动关系，为促使『激励』发挥实效的关键，适度考核可达激发『隐性潜能』效果。※ 如果考核制度不健全，其它人力资源管理工作也难以奏效。 想要健全人力资源管理制度，则须完善及合理化绩效考核制度，建立客观而公平的绩效考核标准。 1 绩效考核的功用 就员工在某一特定时期之服务成绩与工作表现，作为去留、奖惩之参考或依据。 根据考核结果，作为调整薪资或加发奖金、分红之考虑。 作为调迁、升降级的依据。 发觉员工在工作上特殊显著之优点或成就，据以改良作业方法或程序。 发觉员工在工作上的缺点，辅导其改善工作之方法，使能进而提高工作品质及效率。 发觉员工在能力或特性上之欠缺处，作为培育发展员工之参考。 1 绩效考