联想客服人员梯队建设及员工发展计划思路汇报.pptVIP

一 目标 员工流失率控制思路 影响人员流失的几个维度 2008下半年计划(OCTOBER-SPRING) 招聘甄选流程 职业生涯规划3P模型 职业生涯规划体系设计流程 离职前表现出来行为特征可以用来作为判断员工将要离职的重要依据 分析这些行为与员工流失的关系，并建立人员流失预警模型 联想CC员工流失诊断机制——员工访谈 激励因素——保健因素理论 (Fredrick Herzberg 双因素理论) 人员梯队建设  （二）“潜力”评估体系 （三）潜力评价方法 （四）评价结果的分析及DPI发展计划的确定 人员发展培养计划 1、实施原则 “抓2”—一手抓20%的高潜人员，一手抓技术培训 “保1”—保证日常培训的正常开展 2、培训体系设计原则 阶梯性：保证不同层级（不同能力梯队或不同管理序列）的员工有相对 应技能需求的培训体系； 阶段性：保证同一层级，在入职后的不同时期，培训内容的不同侧重点 （二）FY08培训体系结构 （三）FY08培训策略 增多培训机会 在职辅导计划 项目锻炼计划 岗位轮换计划 关注客户 影响力 领导他人 发展员工 优化流程 经营意识 分析总结 客户联络中心培训全景图-培养阶梯 客户联络中心培训全景图-管理序列 客户联络中心培训全景图-咨询序列 定义: 相信自己的判断和实力，对呼叫中心的事业充满激情，主动对工作设定高标准或高目标，不断挑战自我和他人，通过不断创新获得显著成就。 评估因子：l）在困难、障碍面前采取坚决的行动以达到创新的目标， 2）营造持续追求卓越的工作氛围，所领导的团队成员能够自动自发地制定并完成挑战性工作。3）用创造业内一流的愿景，激励团队成员以更高的热情投身于从事的事业。 战略水平S 评估因子：1）在困难时刻，对团队的成功充满信心、意志坚定，引导或鼓励他人解决问题。2）为团队或公司制定并完成具有挑战性的目标，并承担合理的风险。3）主动采取突破性措施，改变当前的状况，对公司产生积极显著的影响。4）牺牲个人或部门的短期利益以保证公司的长期利益，或要求他人做出牺牲以满足公司需求。 专家水平E 评估因子：l） 在上级领导没有要求的情况下，给自己制定并完成更高的工作目标或标准。2）在管理系统中或工作方法中进行特别的改进或创新以获得更好的工作业绩。3）主动承担困难和复杂的任务，在向上级说明其中困难的同时，表现出对完成该任务的信心和激情。4）始终贯彻联想文化，以联想的价值观要求自己或团队成员的工作行为，抓住一切机会向他人宣扬联想。 进阶水平D 评估因子：l）对自己的能力、经验或判断力表现出足够的自信。2）能够对他人清晰和充满自信地表达自己的观点。3）对事业专注、敬业，并且言行一致。4）主动尝试和努力工作，能够达到公司或上级要求的标准。 基本水平B 成就事业 定义: 关注客户体验，有意识地把握客户（内部/外部）需求，从客户角度出发制定并提供流程及方案。 评估因子： l） 对客户的需求、问题或机会形成独到的见解，并采取有效的方式影响客户的决策过程。2）基于联想的长远利益，围绕客户的需求进行企业的管理创新，从而与客户建立长期的良好的关系。3）正确评估客户潜力和价值，为保证公司获得长期的收益，主动发展有潜力客户。 战略水平S 评估因子： 1）结合客户的真正需求，强调企业产品给客户带来的价值，2）主动了解客户的满意度和需求，征求并采纳客户的建议或意见，进一步改善产品或服务。3）能够抓住影响客户决策的关键环节，并从关键环节入手建立良好的客户关系。4）能够整合部门之间的合作，或有效解决部门之间冲突，实现内部的双赢局面。 专家水平E 评估因子： l） 站在客户的角度上考虑客户的需求或问题，有针对性的提供产品或服务。2）对客户的询问、要求和抱怨做出合理答复，并采取有针对性的改进措施。3）具有大局观，能够从其他部门或上级的角度开展工作。4）在客户表述之外，挖掘客户真实、深层的需求，并为客户提供相应的产品或服务。 进阶水平D 评估因子： l） 能够倾听客户的需求。2）专业地对待客户，快速回应客户的要求。3）意识到自己的行为会对客户造成什么样的影响。4）注意观察客户对服务是否满意，为客户提供自己认为是有用的资料和信息。 基本水平B 定义: 善于理解他人想法、情绪和动机，正确理解公司文化，采取有效措施影响他人，实现组织目标。 评估因子： 1）针对一项变革行动或困难，营造声势、改变组织结构、使用综合的政策和策略等影响员工。 战略水平S 评估因子： 1） 利用倾听和观察了解他人，同时，预测他人的反应，并事先做出准备。2） 理解公司文化，清楚在一定时间一定环境下，什么是可为的，什么是不可为的，能够运用企业内部语言交流。3） 针对某一