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如何用文化管理企业 　　今天，想跟大家分享的主题是“用文化管公司”。创始人是公司的缔造者和管理者。怎么管公司？我相信每个人都有各?N各样的招，但其实这里有很多共性。 　　我认为，创办一个企业分为物理层面和精神层面。 　　物理层面大家都很熟悉，给公司起个名字，租一个办公地点，招人，设定部门和职责。这是物理层面创办一个企业。但任何一个企业，在精神层面也应予以创办，创始人责无旁贷。 　　精神层面的创办就是指要确定企业文化。如果你为企业确定了企业文化，那我认为这才算真正意义上的创办好了一家企业。而且，未来在管理公司的过程中，最重要的也是要围绕着文化来管理公司。 　　今天跟大家分享怎么用文化管理公司。 　　板块一：核心价值观 　　很多人认为，企业文化是大公司的专利，说我的企业还小，是不是就不要搞这些复杂的东西？其实，越是小的公司，越需要有自己的文化。 　　拉卡拉的核心价值观有五条：求实、进取、创新、协同、分享。每个企业都会选取一些词来凝练它的价值观，但最重要的是，如何把它贯彻到业务中去。 　　举个极端例子，有些企业的价值观就是不择手段赚到钱；有些企业会把走正道作为核心价值观，这两种企业就会做出不一样的事情来。 　　不是一路人，不进一家门。你要根据自己的核心价值观去选人。慢慢，你的企业就会形成统一的风格。 　　板块二：12条令 　　拉卡拉公司提炼了12条纪律，要求所有员工必须遵守。例如，“三条总结”――任何一件事情，必须能提炼出三条总结，如果不能，就说明你没有说清楚。我们怎么管公司？讲三条。我们怎么开年会？讲三条。我们怎么组织这个课？讲三条。 　　我们强调要回复确认指令，当你收到上级指令的时候，要第一时间告诉上级我收到了，如果你需要很长时间才能完成这个指令，那你需要告诉上级：自己大概需要几天时间，以及怎么完成。 　　这些事情看似很小，但是它确实是队伍能形成良好的沟通习惯和战斗力的核心。我们列了12条，包括怎么思考、怎么行动、怎么写报告，把这些贴在墙上，实际工作中也这样要求。 　　核心价值观和12条令，是我们让一个组织能够形成基本的纪律和基本协同非常关键的地方。 　　板块三：16字方法论 　　先问目的，再做推演，亲自打样，及时复盘。这是我们思考问题和解决问题的方法。 　　做任何一件事情，你首先要问目的。例如，我们的同行已经开始做某一个产品了，我们现在也要去做这个产品。那好，这件事情的目的是什么？这是第一步，先问目的。 　　如果我们把目的问清楚，手头至少有一半的事是不用做的。你是因为这是最时髦的事才去做，还是竞争对手也在做这件事，自己才这样做？把每件事情的目的问清楚。你会发现，有大量事情是你不该做的。 　　第二步，再做推演。一件事要做，我们需要制定一个详细计划，但不能马上就实施，我们要做推演。推演是军事上的一个术语，你看所有战争片，指挥官前面都有一个沙盘，在上面摆着两军的部署。指挥官会去模拟一下从哪边进攻，如果敌人反击又要怎么应对。 　　在经营中我们也要求，在实施计划之前，要先去推演和模拟这个计划的执行。如果我们推演这个计划是可行的，那就可以进入到第三个环节：亲自打样。 　　一个计划在大规模正式实施之前，我们要求必须试点。而且在试点的时候，一把手要亲自去做，并找到实施这个计划的可行方法。 　　最后一步，及时复盘。我们要求及时通过复盘来总结经验和教训，以更好地去执行计划。 　　这四步是我们要求所有干部做事时候必须遵循的步骤。虽然看起来很简单，但是这些方法论是让80%的人在80%的情况下能够达到80分的唯一指导，尤其是当公司体系大了之后，每个人会有不同的管理风格和做事方法。 　　板块四：执行四步法 　　干部管人的方法，也只有四步：设目标，控进度，抓考评，理规范。 　　设定抬起脚就能够着的目标。你既不能设那种弯腰从地上捡苹果的目标，也不要设天上摘月亮的目标。比如我们下面的手环公司，他们在定2017年目标的时候，可能做到150万台，最后定的是200万台。这就是非常合理的目标。 　　如果目标遥不可及，会有两种结果：1、动作完全变形，为了做到500万台可能需要铺更大的摊子，或者要采取一系列为了那个目标的做法，但这个目标其实从本质上是做不到的，那么变形的动作就都是错的。2、经过大量努力之后，这个目标还是没有达成，士气就会垮掉。所以，目标一定要科学合理。 　　设目标之后就要控进度。我们讲，要“管一层、看两层”。管一层是说直接对你汇报的人。但是，你只盯着他还不能保证你的目标能实现，你还要看下面那一层员工。 　　我们内部有一个周报制度，要求每周一上午12点，必须提交你上周简单的工作回顾和这周重要的工作设想，发给你的直接上级，抄送给你上级的上级。这就是我们为贯彻控进度做的。前提是在你看到下级的下级在做什么