供应链管理--基础理论.ppt

运作/操作评价（针对现有供应商的交付评价，评价标准示例） 项目 分值 标准 数量 4 3 2 1 0 数量全部正确 不正确交付小于5% 不正确交付5%-10% 不正确交付10-20% 不正确交付大于20% 质量被拒绝或不一致 4 3 2 1 0 没有不一致的送货 不一致送货小于5% 不一致送货5%-10% 不一致送货10-20% 不一致送货大于20% 供应链合作伙伴关系 合作伙伴关系：供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 合作的基础---信任 供应链中的信任是指每一个节点企业都关心其他节点企业的福利程度，在尚未考虑他们的行动对其他节点企业所产生的影响之前不会采取行动 核心企业对其他节点企业的信任是一种忠诚信任，即他们信守供应链协议，不危害供应链整体利益，不背离当前所在供应链。 其他节点企业对核心企业的信任是能力信任，即确信核心企业有能力在不确定的市场环境下领导现有供应链获得更大的市场份额，提高整体收益，并让自己分享利益。 规范型信任；特征型信任（文化背景）；过程型信任 供应商关系与顾客关系 理解中国背景下的关系？ 供应商合作 早期参与及开发，并行工程 各层次合作及合作方式： 沟通交流，EDI，ERP； 团队合作，项目管理； 质量，成本，库存，生产计划； VMI，JMI，JIT，JITⅡ 技术与管理支持，财务与金融支持 东风汽车有限公司商用车公司供应链管理部副部长毛先生认为，在提高整车主机厂供应链效率方面，主要可以考虑以下几点： 1、 整车主机厂与零部件企业建立战略性合作伙伴关系，实施双方在新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担； 2、 整车主机厂在选择供应商时应不能仅仅只考虑C（价格），而要在Q（质量）、D（研发）、D（交付能力）、S（服务）等方面综合选择，要选择能进行友好合作的供应商； 案例：东风商用车公司的供应链合作关系 3、 建立有效的供应商评价管理体系，对不能满足整车主机厂要求的供应商，采取优胜劣汰机制，但整车主机厂要从扶持供应商的角度来帮助供应商提高供货能力，对确实不能满足要求的供应商再予以淘汰。 只有整车主机厂与零部件厂形成长期的合作伙伴关系，从市场、利润、开发等方面来协同，进行优势互补，共同对整车质量负责，共同拥有市场，才能取得共赢。主机厂给供应商提供市场，供应商给主机厂提供质量、服务优良，价格有竞争力的产品，在主机厂得到发展的同时，供应商自身也得到了发展。而且供应商要具备QCDD（质量、价格、开发、交付）综合能力，进一步满足整车主机厂的要求，共同开展技术降成本工作。零部件成本下降的利益，由双方共同享受。 南京依维柯建立超级合作关系 2010年是南京依维柯实施新五年规划的第一年，提出了销量突破10万辆的目标。实现新的目标，供应链管理是不可忽视的重要环节。“要在供应商优化、集成基础上，发展为数不多的综合实力非常明显的超级供应商，建立超级合作关系。”总经理周亮指出，合作内容将不仅在供货，还包括联合开发、并行开发、定价等，尽可能简化双方之间的流程，共享资源，实现利益最大化。 “以本田为例，在一段时间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田通过与几家超级供应商的通力合作，实现了19％的成本缩减。宝钢与上汽的战略合作也深入到了汽车开发的第一道程序，比如汽车用钢实验项目、改善库存结构。”据了解，南京依维柯目前的零部件供应商有609家，而根据整合目标，2012年之前，609家供应商最终整合到407家，整合比例达到33.17％。 采购战略的构成要素 什么？自制或外购，标准的或通用的 质量（质量标准，检验方法，不合格处置等） 多少（大量与少量，库存） 谁（集中或分散，部门） 时间（现货或期货，JIT） 价格（价值工程） 地点或供应商选择（本地、全球。。。） 方式（库存， JIT采购，VMI？集中与分散采购？战略采购与一般采购？全球采购与国内采购？B2B网上采购？招标采购？） 如何（系统、程序、谈判、合同。。。） 原因（目标，市场状况、内部） 采购管理体制：集中采购与分散采购 “完全集中采购”模式：战略性采购和运作性采购都在集团总部 集团总部 事业部 战略采购 部门 供应商 运作采购部门 使用方 (生产/技术等) 与供应商谈判 确定采购关键条款 具体的订单、物流、信息、支付 技术交流 提供采购支持 反馈实施情况 提供具体采购需求 采购要求(技术、交货等) “集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、运作性采购在事业部 集团总部 事业部 战略采购部门 供应商 使用方 (生产/技术等) 与供应商谈判 确定采购关键条款 订单、物流、信息、支付、参与谈判 采购要求(技术、交货等) 运作采购部门 采购指导 技术交流 谈判支持 具体采购需求 “