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第六章 培训有效性评估 引导案例 � 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托 罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多 年历史。这家为美国人带来“美国荣耀” 的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和 策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上 取胜的呢？ � 1.推陈出新的竞争优势 � 在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科 技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人 员归纳出以下至关重要的三点： � ①不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在 科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新 产品的基础。 � ②新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技 术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不 能落后。 � ③以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾 客的不满减少到零为止。 � 电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传 统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于： 在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效 果，有效降低制造成本，以成本为主导的形势竞 逐市场； 高度重视研究发展投资，从新技 术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进 而抢占市场。摩托罗拉1993年在研究开发上的投 资高达15亿美元，几乎占其营业额的9％，这么大 的研发投资，在美国企业中也是较为少见的； 重视员工的教育训练，从人的改革做起。摩 托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受 教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主， 每年在这方面的花费竟达1.5亿美元。摩托罗拉的 管理者认为，惟有员工教育成功，才能真正掌握 企业经营成功的金钥匙。 � 2.“超常规发展” � 1988年，摩托罗拉获得“马尔科姆·鲍德里奇全国 质量奖”，这是美国质量管理的最高奖项。近年 来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的 “美国最佳企业形象”十佳之一。 � 然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如 何做呢？公司的领导人担心到20世纪末21世纪初 时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量 标准也有可能从一种目标变为既定标准，他们相 信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变 能力、适应能力和创新能力。以发展上述能力为 目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的员工 终身学习宣传运动。71岁的前公司董事长、现任 公司董事会的执委会领导人罗伯特· W ·盖尔温构 想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加 强对车间、办公室中所有雇员的培训。 � 该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由 思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的 各项工作条件反复灌输给员工，不仅使他们成为 运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考 能力得到丰富和发展，惟有如此，公司才能迅速 地跟上不断变化的技术和市场。 � 对员工的培训需要投入大量的财力物力。摩 托罗拉公司已向所有员工提供了每年至少40小时 的培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。 公司在2000 年时，将这一培训时间增加了4倍。 � 美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家 安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一 条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费6 亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费 用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培 训方法，为公司准备和培养下一代员工。 � 摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持 分不开的。1993年12月，摩托罗拉原总裁M.C.费 希尔转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以 铁腕著称的加里·L·图克担任新总裁，他继任时明 确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他 说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我 们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不 会成为一个竞争武器呢？” � 公司敢于对培训作出上述承诺和投入，是因为更 新知识的培训已使公司获益匪浅。公司产品的质 量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人 员。 � 公司生产程序中，如执行包括寻错率，需 要算术