chapter5 企业总体战略课件.ppt

1.构筑核心能力； 2.简化企业组织； 3.降低企业风险； 4.增强自身的竞争实力。 1.不利于生产控制； 2.增加盈利风险； 3.影响员工士气； 4.导致机会的丧失。 1.外包的评估 （1）在考虑了交易成本的前提下，针对某项生产活动，外包战略可能给企业带来的竞争优势是什么？ （2）该项活动被外包出去后，由于市场失灵和合同的不完备对企业造成的可能伤害有多大？ （3）通过合同条款的设计，使企业对外包的活动有较好的控制，并有一定的灵活性，以适应最终市场的需求变化，在这些方面，企业能做些什么？ 2.关于不可外包的原则 （1）企业不应该外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销渠道的管理。 （2）企业不能把那些对整个业务的顺利开展具有决定性影响的业务或生产外包出去，即使从成本上分析，企业在该领域里没有竞争优势，企业也不能将这些业务或生产外包出去。 （3）企业战略的决策者不应把那些有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。 5.3.1 紧缩型战略概述 5.3.2 抽资转向战略 5.3.3 放弃战略 5.3.4 附庸战略 5.3.4 清偿战略 5.3.5 紧缩型战略的利弊分析 1.含义：又称为收缩型战略或撤退战略，是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，是偏离原战略起点的一种战略，是相对比较消极的战略。 2.目的：当企业外部环境和内部条件的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退收缩的措施，以便转移阵地或积蓄力量，力求保住企业生存，再寻求发展机会。 3.类型： （1）根据采用紧缩型战略的原因划分 ①适应型紧缩战略 ②失败型紧缩战略 ③调整型紧缩战略 （2）根据实施紧缩型战略的基本途径划分 ①抽资转向（转变）战略；②放弃战略； ③附庸战略； ④清偿（算）战略。 1.含义：又称为收获或收益战略，是指减少企业在某一特定领域内的投资。该领域可能是一个事业部、产品线，或者是特定的产品或牌号。 2.企业采取抽资转向战略的条件 （1）企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中； （2）企业某些领域的市场占有率小、且扩大市场占有率的费用又太高，或者虽然市场占有率高，但维持费用高昂； （3）企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还造成亏损； （4）如果减少对该领域的投资，销售额下降的幅度不会太大； （5）企业如果减少对该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。 3.实施该战略的具体措施 （1）变卖资产； （2）战略变动； （3）提高收入； （4）削减成本； （5）联合采用多种措施。 4.实施该战略的风险 （1）可能伤害职工和管理者的自尊心和积极性； （2）可能会导致顾客和供应商丧失信心。 1.含义：又称为剥离，是指企业在衰退期将其经营不善的某一个或几个经营单位、生产线或事业部转让、出售或停止经营。 2.目的：是找到肯出高于固定资产市价的买主，并说服其认识到购买该资产的价值所在。 3.关键：把握好时机，以免决策过早或过晚。 4.实施该战略的主要障碍 （1）结构上的障碍； （2）内部依存关系上的障碍； （3）管理方面的障碍。 1.含义：是指小企业把本企业的生产经营与发展相对固定地纳入或嫁接在某个大企业集团上，使其成为该集团系列化生产中的一个组成部分，从而进行专业化生产与开发。 2.定位：小企业变为附庸后，虽然自身还独立存在，但实际上已变成了大企业集团的“卫星”企业。 3.选择附庸战略的益处 （1）使得中小企业获得相对稳定的供销渠道； （2）产品的研发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长； （3）在一定程度上避开市场竞争的压力； （4）通过协作关系进行联合开发，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。 1.含义：又称为清理战略，是指企业由于无力清偿其债务，通过拍卖或停止全部经营业务来结束企业的存在。 2.作用：当企业确实经营无望时，若能尽早实施清偿战略，企业通过有计划地降低其股票的市价，尽可能多地收回企业资产，以减少股东的损失。所以，在特定条件下，该战略也不失为一种明智的选择。 3.说明：清偿战略的净收益是指企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形资产的价值。 Ⅰ.紧缩型战略的优点 1.能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支，以便顺利地度过不利的处境； 2.能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失； 3.能帮助企业更好地实行资产的最优组合。 Ⅱ.紧缩型战略的缺点 1.实行紧缩型战略的尺度较难把握，过早或过晚实施该战略均产生不利影响； 2.实行该战略可能会引起内部员工的不满，从而导致员工情绪低落，最终影响企业的凝聚力和向心力。 5.4.1 战略组合 5.4.2 战略选择 1.背景：企业为了实现不同的战略目标，在具体战略的选择上，可能单独使