组织文化的整合.ppt

;案例导入（书P271）;;文化冲突的根源;宝洁公司案例：;文化差异是指人们在信仰、价值观、行为习惯、思维方式、礼仪以及法律、制度和规则等方面存在和表现出的不同之处。 文化差异的构成：文化本身具有的社会性、阶级性、民族性、时代性、 独立性、连续性、历史继承性和稳定性等属性，导致文化一旦形成就不容易更改 , 这些稳定属性之间的不同就构成了文化差异。;;美国人的习惯：在一个企业或一个岗位干上两三年就换工作或换企业;跨文化企业的企业文化特性;企业文化差异的三个层面 ;;理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。 理解文化差异有两层含义： ;2002年，柯达启动了“龙的传人在柯达”活动，把在公司研发部门工作的六个华裔科学家请到中国，在几个大城市讲演，同时与大学生面对面交流，分别介绍他们的背景及生活经历，这些巡回讲演激发了做为中国人的骄傲，同时证明柯达对中国人身份的认同。龙的传人在柯达在全国受到非常热烈的反响。;小结：;文化冲突的后果; 如今，许多跨国公司，其员工都来自不同的国家和地区。文化背景、经济条件、政治法律制度不同,从而形成的价值观、管理行为、决策方式等往往有很大差异，如果不加以协调整合，就会发生矛盾与冲突。;决策低效率;1.决策低效率;访谈的结果如下:;2.极度保守;3.组织涣散;;4.沟通中断;5.非理性反应; 几年前，华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA的研发中心，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突。;6.怀恨心理;;无论如何，组织中的文化冲突，都是对于组织管理的一种挑战，它往往会带来一系列问题。;第三节组织中的文化整合;;跨文化管理;正确识别文化差异;;文化整合失败;这样的后果是： 一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职； 另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。;;文化是整合的过程中最困难的因素。 虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。 在联想，文化中有很浓的制造企业??因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此， 这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很 难在联想内实行。 蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调 执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。 这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突；IBM 是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。 当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化。;;跨文化培训;;企业兼并最大的难题就是人力资源的整合，其成功的基础就是组织文化的成功整合。;形成共同的价值观，建设“合金”型组织文化;案例;在施工过程中中外方对比;小结;要立足长期包含两层含义;中外合作案例;投资双方的共赢;选择合理的国际人力资源管理策略和模式;民族中心导向;多元中心导向;全球导向;民族中心模式 本土化模式;本地化模式的优势