第八单元：薪酬知识摘要.doc

薪酬因素的相对权重 用一组简单的决策制定程序来为因素分配相对价值。这个程序包括五步： 选出一人或多个评委会来判断因素的相对价值； 指导这些评委仔细的研究职位评价手册，尤其是因素和等级定义； 要求评委会的每成员将所有因素从对职位贡献最大到贡献最小进行排序； 请些评委判断：“假设所有因素的价值总和为100%，根据你对其相对价值的判断，将这100%在这些因素之间进行分配，确保被分配的总价值为100%” 将这样获得的相对价值计算平均值。 另外还有一个“通用”的程序： 第一步，一组工作专家或一个职位评价委员会复查这些薪酬因素，并根据其对组织的目标的重要性进行等级排序。 为了达到这一目的，可使用配对比较法。在对这些因素进行排序之后，最高位置的因素分配100%的价值。 接下来。第二位的因素与这个100%价值的因素进行比较，分配给它一个百分比权重。 然后，在余下的要素中重复使用这一方法。每一因素总是与第一位的因素进行比较。 一旦所有的因素都分配了百分比，被定义的总数就超过了100%，下一步就是要将所有的薪酬因素的百分比加起来，然后，将每一因素的百分比除以总的百分比，得到每一因素的最后权重。 这一程序也可以颠倒进和来获得因素的权重。先确认最不重要的因素。 薪酬调查的企业选择：1、雇用具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；2、员工在一定的职位区域内流动的组织；3、在相同或相似的行业中的组织。 决定哪些组织应包括在工资调查中是采取以下一些标准： 同一行业中的公司 雇佣类似技能的员工的组织 不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司 如果可能的话，应包括有专业的薪酬调查管理员来进行薪酬管理的组织 员工喜欢跳槽前往的地理区域内的企业 另外，如果要调查同一行业市场的公司必须满足三个标准： 近似的地理范围 利用相同的枝术 具有用员工数量来衡量的同等的规模 可能用来决定哪些组织应包括在工资调查中的最简单的方法是，“我们流失的员工流到了什么地方去？”和“我们从谁那里招聘我们所需要的人？” 薪酬调查的关键职位选择：1、关键职位就是组织中能够直接与外部市场职位进行比较的职位；2、这些职位的内容是相对稳定的，与其他组织中的职位是类似的，并且能够被准确地进行界定；3、原则是选择能够达到目的所必需的、尽可能少的职位。通常的方式是在职位等级的上层、中层、下层各选职几个关键职位。 关键岗位的选取是基于以下标准： 作为整个组织结构的一个子集，关键职位必须代表组织中的职位的所有范围（即职位结构中的最高、中等和最低等级的职位） 职位应该存在于工资调查的大多数组织之中 关键职位应该容易进行界定。这些职位的所有方面都应该用普通语言来描述 职位应该有相对稳定的工作内容 关键职位应该为职位结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数，它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化 职位应该是经理人员和员工所众所周知的 至少有一部分组织使用外部资源来填补这些职位上的人员空缺的 这些职位的供给与需求应该是相对稳定的，并不属于当前变换的职位 有相当多的人从事这一职位 雇主用来面对市场竞争的热门职位和其他职位常常被作为关键职位 组织中有问题的任何职位（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键职位 应该选取多少个关键职位呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用的常规方法。例如，选取职位总数的25%—30%的职位，大多数组织应该选取25—30个关键职位，对于更加强调外部竞争性的组织可以增加到80个。 薪酬调查的内容：薪酬调查中最重要的资料是支付给在职者的实际薪酬率。最近的工资增长情况也应该包括在内，以便对竞争对手的薪酬支付情况有一个动态的掌握。有一点必须重点提出来，薪酬调查应该得出的是该职位的总体薪酬的数据，因为各企业的薪酬名括在基本薪酬、浮动薪酬和福利三者之间的构成是有差异的。 基本资料：包括企业名称、行业、组织结构、人数规模、基本财务信息。通过基本资料可以了解到调查对象对劳动力市场的影响以及其薪酬数据可借监程度。 核心资料：包括详细的职位描述、在职者的基本状况、薪酬体系、薪酬水平、最新薪酬变动状况。 在工资调查中应包括的信息如下： 组织特征（组织结构图、规模和地点、产品和服务） 等级范围特征（最小、最大和中点工资、这一工资范围的平均工资、范围内的工资分布） 工作特征（职位描述和职位规范、每一职位的员工数量、工作负荷、在职位等级中的位置、奖金和激励方案） 福利（带薪休假、保险和保健方案、养老金、补贴和其他福利计划） 管理实践（职位评价的实际情况、生活成本调薪） 工资结构的基础要点：职位等级指职位分级中的水平线，主要依据职位评价总的得分；工资范围相当于工资结构中的垂直坐标，每个工资等级都有自己的工资范围，一般而言，包含了中点和明确的最大值、最小值。将职位等级和工资范围连续起