产品界三大定律.pdfVIP

产品界的三大定律 导读 ：伟大的牛顿有第一第二和第三定律 ，但这是物理界的定律。其实产品也是有第一和第二第三 定律。产品第一定律 ：起点 终点——创新创造始于价值创造 ，终于熵增衰亡 ，尽管可以通过自组 织延缓。第二定律:第二定律 ：有我 无我——一切创新创造的落地载体是产品 ，产品本质是自我的 投影 ，为客户创造价值就是实现自我价值,第三定律 ：高尚 野蛮——设计 实施是两个时空 ，必须“ 以霹雳手段 ，显菩萨心肠” ，成为高尚的野蛮人。 第一定律 ：起点与终点——创新创造始于价值创造 ，终于熵增衰亡 ，尽管可以通过自组织延 “创新创造伟大产品 ，其他一切都是第二位的。”乔布斯说 ，“当然能赚钱很棒 ，那样才能持续创造 ， 但我们的动力是来自创造产品 ，而非利润。如果本末倒置将赚钱当做目标 ，尽管只是个微妙差别 ， 但结果却影响公司的每件事 ：你聘用谁、提拔谁、会上讨论什么……从苹果聘用销售出身的约翰·斯 卡利做CEO而几乎陷入破产的历史就能看出 ，IBM、微软为什么会衰落 ，在它们通过创新创造成为 某个领域的领导者之后就开始重视销售人员。因为他们是改写利润的人 ，而创新的人就不再那么 重要 ，最后销售成了公司管理者 ，如将IBM带入1992年破产边缘的约翰·埃克斯、微软现任CEO史 蒂夫·鲍尔默等。我认为只要像鲍尔默们这些对产品一无所知的人掌舵 ，微软就不会有起色。” 传统上我们认为企业存在的目的是赚钱 ，或曰以产品为载体使股东利益最大化 ，这个说法跟说人生 的目的是吃饭同理。管理学家德鲁克认为 ，赢利不是企业的目的 ，只是企业经营的结果。企业的唯 一目的是创造客户 ，客户决定了企业是什么 ，决定了企业生产什么 ，决定了企业绩效的好坏。由于 顾客的需求总是潜在难测 ，企业需要以产品为载体去激发顾客需求;又由于顾客的需求随时空而变 ， 所以企业必须不断创新创造产品。 结论 ：创新创造之道就是以产品为载体为客户创造价值 ，是谓价值立道。 我进微软总部工作的第一天是新员工就职仪式 ，一般会安排一个副总讲话 ，那天不知为何比尔·盖茨 来了 ，看到我们十几个人 ，他就和我们闲聊 ，聊起自己当年创建微软、“让电脑占据每台桌面”的梦想 ，聊起了现今的竞争格局 挑战 ，聊起了他眼中的未来愿景 ，其间我们互动问答 ，结束前他激励 我们 ，聚焦生命的全部力量去创新创造伟大产品 ，推动人类进步 ，让短暂的人生充满激情。我90年 代中赴美留学时就带了两本书上路 ，一本是自己最喜欢的 《唐诗宋词元曲300首合订本》 ，一本就 是盖茨的 《未来之路》。真的和一代伟人面对面 ，令我激动不已 ，他的最后激励更是不敢或忘。 其实伟人们都是如此 ，如乔布斯的“活着就是为了改变世界” ，如惠普创始人戴维·帕卡德关于为什么 要办公司 ，“一批人走到一起以公司的形式存在 ，以便能集体地成就一番单靠个人力量不能成就的 事业 ，为社会做点贡献。留意周围会发现一些人只对赢利感兴趣 ，但对大多数人来说 ，潜藏其后的 实际动力是做事情的欲望 ，是要做有价值事情的欲望。因此 ，惠普存在的真正目的是向公众提供某 种独特的、有用的东西 ，从而为社会做出贡献。” 生命周期的本质是熵增及对抗熵增 日本管理学家大前研一预言 ，“如果中国只有一家全球化企业 ，那一定是华为。”2011年 ，网上出 现 《你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》 ：无比厚重的部门墙;肛泰式管控体系;不尊重员工的 以自我为中心;“视上为爹”的官僚主义;令人作呕的马屁文化;权利和责任割裂的业务设计;集权而低效 的组织设计;挂在墙上的核心价值观;言必称马列的教条主义;夜郎自大的阿Q精神。 一般企业的变迁路径如下 ：初创伊始 ，一张白纸可以画出最美的图案 ，企业抓住机遇创造出竞争优 势后做强做大 ，规模渐长 ，卓越隐现 ，然而自满自大、官僚主义、宗派猜忌、竞争近视、竞争力路 径依赖等癌变般地在企业肌体中蔓延。 从时空角度考察一个组织。 空间维度。先看领袖 ，创业成功获得权威 ，权威 个人绑定造成组织不稳 ，在他身边会不知不觉地 形成权力生态圈 ，那些为实现各自生存逻辑而依附其上之人“以百口百心之谗谄 ，蔽两目两口之 聪明” ，韩非子解之 ，利益。再看管控 ：纵向如上级给下级授权 ，多了揪心 ，少了烦心;横向如部门 责权利及其协同 ，三不管地带怎么办;科层化膨胀使官僚主义成为必然;任何组织只要有两个能人就 会出现宗派 ，如何让他们彼此牵制;监督机制是定期或临时 ，独立或隶属等。 时间维度。组织中的世代交替、权威传承会使得系统颠簸 ，如富不过三代的统计规律、“皇位”继承 的血雨腥风 ，乃至老臣 新主之间都会转接不顺。 所有这