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南海机器厂生产能力决策——案例分析余声郑德鹏姜天悦金晋钢潘宇君1．运营能力战略规划背景知识1.1运营能力管理1.1.1运营能力运营能力指的是运营系统在一定时期（年、季、月、天）内，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能运营的一定种类产品的最大数量1.1.2 运营能力决定因素1．固定资产数量——机器设备数(或面积)2．固定资产的工作时间制度工作时间：定时工作时间制度，是法律规定的劳动者在一定时间内固定工作时间的制度。有效工作时间：是指工人工作时间中的必须消耗的时间中的一项，与生产直接有关的时间消耗，包括准备与结束时间、基本工作时间和辅助工作时间。一般有效工作时间占上班时间的1/2已经很不错了。3．固定资产的运营效率——生产率定额产量定额：产量定额也可称“工作定额”，是劳动定额的一种，是在单位时间内（如小时、工作日或班次）规定的应生产产品的数量或应完成的工作量。如对车工规定一小时应加工的零件数量、对装配工规定一个工作日应装配的部件或产品的数量；对宾馆服务员规定一个班次应清理客房的数量。时间定额：是指在一定的技术状态和生产组织模式下，按照产品工艺工序加工完成一个合格产品所需要的工作时间、准备时间、休息时间与生理时间的总和。时间定额是完成一个工序所需的时间，它是劳动生产率指标。4. 运营能力决策的基本问题需要何种运营能力？合理的运营能力规模应该多大？何时需要这种运营能力？是否应该调整运营能力？如何调整——时间跨度？调整规模？调整形式？企业的长期决策主要包括:固定资产调整。企业的短期决策主要包括:劳动力人数、存货水平、加班时间调整。运营能力决策基本方法包括规模效应与学习效应。学习率越小，学习效应就越显著，扩大企业运营规模就越有利。1.2运营战略管理运营能力战略运营能力余力战略：企业一般不会将运营能力全部用完，而是留有余力。分为高余力战略，中余力战略，低余力战略。其主要影响因素为：企业战略、市场需求的不确定性、企业的技术经济特点——资本密集型还是劳动密集型资源供应状况。运营能力扩大的时机与规模战略包括扩张主义者战略、等看战略、跟随战略。1.3 运营系统的重大决策问题生产运作目标(竞争优先权定位与权衡)产品类型（标准化/定做）及产品线宽度/深度厂址(靠近目标市场/原材料产地)生产运作规模及建厂数量工艺技术与设备选择(通用/专用)自制与外购的种类和数量质量政策生产运作岗位与工人劳动组织生产成本和库存控制政策等2．南海机器厂运营能力现状分析（瓶颈加工中心为例）2.1 运营系统分析生产运作目标：按照未来五年该类加工直观估计的数学期望计算，该类产品的需求量为1480个。生产运作规模及建厂数量：该加工中心拥有四台机器。单班制，全年工作2000个小时。生产运作岗位与工人劳动组织：每台机器配备一个工人，工人的专业度较高，单班制工作。生产成本和库存控制政策等：除直接劳动成本以外，每个产品的材料消耗和其他间接费用为120元。库存控制则未提及。现阶段运营收入、成本、利润计算理想状况下，生产出来的所有产品为4*200=800件。假设所有均可以被销售掉，则销售收入为800*350*0.67=187600人工成本=80000材料成本=800*120=96000则净利润=187600-80000-96000=11600运营现状分析从计算结果可知，即便在理想状况下，企业的净利润依然不高。若再考虑到工人的有效工作时间，以及企业合理运营战略应保有一定的运营余力等因素的话，则问题会更加明显。现有产能不足是首要问题。企业需要改善运营规模，来尽可能达到规模经济。运营策略调整方案分析3.1 方案一分析3.2 方案二分析3.3 方案三分析3.4 方案四分析3.5 购买新设备方案分析若新增机器生产的产品可以全部卖出，则每台机器新增税后利润为14823.75元，按照14%的资金利率计算，第一年净现值为13003.3元，到第五年净现值为7699元。照此计算，若按照2000个预测，购买6台机器，共10台。则第一年税后利润净现值为78019.7元，第五年为46193.9元。当然，市场需求存在波动，不能保证达到2000个。在购买六台机器全力生产的情况下，若需求为800个，则会亏损183250元，这种情况的概率为0.1。以此类推可得税后利润的期望为27067.125元。而且，考虑到未来需求的期望为1480个，若购买六台机器，达到2000的生产能力，此时生产能力的利用率为0.74，存在一定余力，利用率比较合理，因此可以考虑购买6台机器。4. 运营方案评价与总结