学习推广广东石油分公司劳动用工通指南.docVIP

内部挖潜 优化整合 精简用工 ——广东石油分公司完善体制机制 提高基层一线用工效率的经验做法 为深入贯彻落实集团公司成玉董事长关于“打造世界一流”、“控制用工总量、提高员工收入”的一系列指示精神，按照油品销售事业部加强地市公司建设的总体要求，我公司新一届领导班子成立以来，紧紧围绕提高企业经营创效能力、努力打造油品销售一流企业这一目标，在深入调查研究的基础上，周密计划、精心组织、整体推进，调整体制、完善机制、改进流程，大力精简无效劳动、替代手工劳动、整合有效劳动，较好地解决了企业经营管理链条末端存在的低效、无效、重复和不均衡劳动问题，收到了促进经营管理、提高经济效益，优化用工配置、完善队伍结构，减少用工总量、增加员工收入，减轻劳动负担、促进队伍稳定的良好效果，企业的核心竞争力和创新创效能力进一步提升。现将我们深入内部挖潜、加强优化整合、自觉精简用工的具体做法和体会总结汇报如下： 一、实施背景 自股份公司重组上市以来，在油品销售事业部统一领导下，我公司不断探索适合企业发展的经营管理体制机制，通过压扁管理层次、实现专业化管理等方式方法，有效促进了企业各项经营管理水平提高。但是，随着市场环境、竞争格局的不断发展变化和企业用工成本持续上升，经营专业化、管理扁平化的经营管理体制在基层一线也逐渐显现出一些不适应的情况，主要体现在： （一）基层一线专业岗位之间业务相互独立、缺乏统一协调，整体合力得不到充分发挥。成品油、润滑油、非油品、IC卡等条线岗位各自为政；按商品种类分设的客户经理，经营产品单一、客户资源私有化，客户维护层次低、重复多，客户经理人数多、效率低，客户资源没有得到整体开发和有效维护。 （二）县域市场经营机构设置不尽合理。经营部和片区分开设置，导致零售和直分销业务在县域市场未能形成统一管理和资源有效整合，不利于与地方政府深化合作。 （三）加油站劳动效率低。加油站各类账表册数目繁多，未与目前有关信息系统实现资源共享、数据共享，导致大量重复、无效、低效手工劳动。 （四）加油站岗位工作安排不尽合理。部分岗位人员不参与排班，工时利用率低；实行倒班的加油员工作时间又比较长，有的还超标准工时，加油高峰期劳动强度大，影响了加油站员工心态。 （五）信息系统孤岛现象严重。大量信息系统投用非但没有减轻员工工作量，还要配备专职维护人员；已经启用的自动化设施设备也未及时取代手工劳动。 针对以上问题，我公司领导班子研究提出了总体解决思路和办法，由各职能部门组成的专门工作班子，分工协作，广泛调研，全面了解掌握基层情况，深入总结分析现行体制机制存在的不足和问题，认真学习借鉴BP等公司先进管理理念和做法，探索出一套符合广东公司实际的基层一线岗位设置、工作流程、管理方法和操作方式，经过推广实施，收到了较好效果。 二、主要做法 （一）加油站精简无效低效劳动，优化岗位设置，减少用工数量，减轻工作负担 1.减少低效劳动，清理无效劳动 一是针对基层员工反映的“统计工作重，各类账表册数量多、使用少”的问题，对加油站业务进行全面梳理，废除了各专业线多余、无效的账表册。在控制风险的前提下，明确凡省地两级机关可以完成的工作或现有信息系统可以取得的数据，均不得要求基层重复填报。通过以上两项工作的开展，我公司将原有的加油站需填报的126项账表册，最后保留数字类报表21项，基本上由系统自动生成；日常记录和督查类帐表10项，大部分也可通过信息应用综合平台油站管理系统完成；签收类8项。加油站每日填报账表册由原有的34小时缩减至1小时，1次修改为3个月1次、外部校验1次依托仓储现有检维修力量， 2.明晰职责，理顺内部复核与牵制。岗位整合后，将原有职责进行分解，除可用自动化设备替代的职责外,其他职责分别分解落实到整合后的各岗位。如，原有片区监管员撤消后，由经营管理部负责协助市公司开展对区域经营网点的现场管理；记账员撤消后，资金管理等重点事项移交加油站站长管理，日常台账及货款清点、缴交等移交当班班长负责；计量员撤消后，实行地罐交接，未安装液位仪的，由班长负责。 （1）加油站层面。在资金管理方面，首先明确加油站站长是加油站资金安全、及时、足额回笼的第一责任人。其次，结合加油站帐表册的大幅调减，将原由记帐员专职货款管理的业务事项，按照关键业务节点实现内部牵制或复查核对的原则，在站长和当班班长之间进行了细化分解。 发票管理方面，明确加油站站长负责税控机发票的领取、保管、发放、回收、日结、数据申报以及税控器、IC卡、用户U盘保管工作，负责系统故障上报及保管用户密码，负责对本站营业员使用税控机（税控器）及开具发票进行培训，并对发票开具的规范性进行监督。 在数质量管理方面，明确由加油站班长或取得数质量技能培训达标人员承担加油站油品接卸计量验收、油品盘点、加油机校验、账表登统等日常操作工作。其他管理工作