警惕!“大企业”病探究.pdfVIP

警惕！“大企业”病 编者按： 我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近 18000 人，管理人员接近 8%，各公 司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。 我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我 们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司 有了“大企业病”的前兆： 当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少 了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多 么优秀企业，最终必将走向衰败。 幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的 企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接 管理 8-10 人，这样才科学合理。想想看，我们公司职能部门的 1 名总监直管几名经理， 1 名经理又直管几名下属呢？假如某个部门 10 人都没有，我们的部门是不是可以直接 管理，我们有没有必要，再下设一级机构？ 过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。但市场是残酷的， 每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改 变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！ 以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展 开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！ 总部人力资源部 二○一四年十二月二十四日 1 什么是“大企业病”？ 日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。1981 年秋， 他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。经过 分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了， 都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。 远离帕金森 治理企业病 当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。 这在管理学上被称作“帕金森综合症”。其主要特征是企业的组织臃肿庞大、机构重叠， 人浮于事，虽然高层管理者整天忙得团团转，中层管理者却在“勾心斗角”、“争权夺 利”，基层员工则因为心灰意懒二变得不思进取，每天在混日子。 就中国企业的现状来看，虽然一些企业的规模还没有达到世界级水平，大企业病 却已经纷纷出现，呈现一些“小胖子”式的企业。这主要是由于中国企业的管理基本 功还不够扎实，才导致了规模没有人家的大，就已经染上了本不该有的病症。染上大 企业病的企业，通常会抵触新生事物，对外封闭对内自大。 染病的企业效益不但不会随着规模的变大而提升，反而会出现成本高、运营效率低、 市场反应迟钝等现象。要根除此类病，企业组织结构必须扁平化，管理幅度和层次均 衡，权利下移，避免“官本位”，缩短“命令链”，避免“山头”和“派系”。同时，化 小核算单位，形成自主经营体，治理“大企业病”。 大企业病治理秘笈 ——“对标壳牌 提升软实力”系列报道 治理“大企业端正”，远离“帕金森综合征”，从“只大不不强”走向“因 强而大”。 一般来说，企业发展到足够大的规模便会出现大企业病，在大企业病下，组织层 级的增多以及部门之间的沟通不畅，很容易造成员工在工作上的“扯皮”现象，从而 降低工作效率。比如，在小公司一个人就能做的工作，在大公司可能需要 7 个人，而 且这 7 个人会表现得比一个人还忙。原因就是，7 个人之间会形成许多不确定以及不清 晰的关系，从而造成彼此之间的互相推诿和扯皮，结果还会制造更多的矛盾。这里向 2 大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。 组织结构扁平化 扁平化管理的最早实施者，是美国的通用电气公司。韦尔奇 1981 年就任通用电气 总裁时，发现从董事长到现场管理员之间的管理层次多达