绩效管理骨干员工训练营如何为下属设定绩效标准PPT102.ppt

－杰克·　韦尔奇 主题内容 企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与企业战略脱节，没有从企业战略出发来设计绩效管理体系，绩效管理没有方向。 2、绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。 企业绩效管理中存在的问题 3、公司、部门、个体之间目标脱节，没有从公司战略到个人绩效之间建立传递系统。 4、绩效考核指标设计不能突出企业的业务重点和管理重点，绩效考核起不到推动公司发展和促进员工业绩的作用。 企业绩效管理中存在的问题 5、不能根据不同工作层面和工作部门的性质建立分层分类的绩效指标体系，考核工作与业务管理工作不能互动。 6、绩效考核结果与薪酬分配等人力资源管理制度没有建立合理的联结，影响绩效考核的有效运作。 企业绩效管理中存在的问题 7、管理者的管理技能达不到绩效管理的要求，使得绩效考核无法有效实施。 8、绩效管理中没有与员工进行沟通，把绩效考核作为惩罚的大棒，没有起到提高员工能力和绩效的作用。 绩效管理的战略定位 绩效的概念： 绩效=结果+过程（行为/素质） 绩效=做了什么（实际收益） +能做什么（预期收益） 如果没有绩效管理 新绩效评价体系 新绩效评价体系 如何消除不恰当的评分 评估与绩效有关的方面 公司的员工有各种各样的表现，有各种各样的性格，现代绩效评估 只评估和绩效达成相关的方面。 （1）进行绩效评估时，只要正确地评估与绩效相关的方面， 和工作绩效没有关系，没有必要进行评估。 （2）绩效评估时，不要让某些因素影响正确的评估。员工和经 理的关系仅仅是围绕工作所衔接的地方，注意不要因为工作以外的关系影响对其 工作成果的评价。 事例 一名销售员，对其评估最重要的或最相关的要素应该是： （1）销售额 （2）回款（或称应收帐款回收） （3）每月报表、报告 （4）拜访次数或频率 （5）销售费用控制情况 （6）新客户开发情况 如何消除不恰当的评分 事先沟通 职业经理对下属评分当中的偏差，往往是由于没有进行事先的沟通引 起的。比如一个优秀的员工，最近老是出错，如果事先去跟他沟通，就可 能发现他出错是本人的原因，还是由于公司管理的原因。这种事先沟通，可 以消除对这个员工考核期前的印象，而是用他在考核期这一段时间的表现 来看他。所以，事先沟通可以消除在绩效评分当中的种种误解。 事先的误解是指： 事先的，在年初，即考核期开始时，就必须让下属了解评估的内容，要素和标准。评估的标准，方法，程序是公开的，下属们都知道。 无歧义的，对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清，并加以约定。 对销售员的评估主要是看他是否或在大多程度上达成了这些 指标。这些指标可以直接反映出绩效考评。如果把对这名销 售员的评估要素换成： 能力（40分） 其中， 开拓能力10分 专业知识10分 销售技巧10分 应变能力10分 工作态度（20分） 其中， 品德5分 团队精神5分 敬业精神5分 业绩（40分） 销售额 这种评估是目前许多公司采用的。但是这种分析可以发现，其实这种 提法不够明确。 到底“开拓能力”是什么意思，与销售业绩之间有什么关联？“应变 能力”的大小与销售业绩有无关系？你是希望下属在“应变能力”方面有所 提升？还是想让他多卖产品？显然，诸如“开拓能力”、应用能力“对于一 个人的发展固然重要，但对于一个销售员来讲，如果要求的话能够列出几十 种，甚至几百种所需要的能力，但很多对考核来讲是不必要的。 公平 要做到公正就必须公平，公平是指在绩效考核中应该坚持的原则。 公平这个原则实际上说起来简单，也就是不能有例外，一视同仁。 做好绩效观察 在绩效考核当中要避免常有的模糊的印象，应该做好绩效 观察，通过关键事件的方法，通过工作日志、日记、工作目标单，通 过职业经理对下属的工作总结、工作计划的核定、辅导的工作中，准 确客观地观察下属的工作，从而掌握第一手准确的材料，对下属实现 一个准确、公平的评价。 第五单元 绩 效 面 谈 自检 有的经理说，绩效考核之后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或其他方式，对分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ 绩效面谈是现代绩效考核中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理 和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要为下属下一步的绩效 发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业