加强网点损益核算，提高网点运营效益.doc

天津市邮政公司加强网点损益核算，提高网点运营效益 2010年，按照集团公司的统一部署，通过积极探索和大胆实践，天津公司开展了以产品结算收入为基础的网点损益核算工作，提高了运行质量和效率。 一、推行网点损益核算的做法 2010年，按照集团公司在全国推行网点损益核算的工作部署，天津公司结合自身实际出台了《邮政营业网点损益核算办法》，以支局为单位，将全市400多个网点全部纳入核算范围之内。天津公司的网点损益核算就是用网点实现的产品结算收入减去网点直接成本来体现网点的效益水平。简单的说，就是用网点创造的结算收入再减去人工、水电、房屋租金、设备折旧等直接成本，来反映每个网点的真实效益。按照这个思路，天津公司从三个方面入手，推进网点损益核算工作。 （一）建立产品结算收入的概念 为了更加清晰的反映网点的实际经营效果，使每个网点的管理者和员工都能关注效益，天津公司推出了产品结算收入这个概念。 产品结算收入就是用产品的实际收入乘以产品的毛利率得到的收入。天津公司出台了《邮政业务产品结算收入管理办法》，将邮政产品划分了9大类，64项，按照“收入－直接成本＝毛利”这样一个简单的原理，清分出各项产品收入和与其相关的直接成本，测算出产品的毛利率，将毛利率定义为该产品的结算标准。 天津公司制定了邮政产品结算标准表（见附件），并将此表发放到全公司，到每一个支局。通过这个表，可以清晰反映出各项邮政产品的毛利水平。比如函件的账单业务，结算标准是85％，就是用账单的实际收入，减去印制费、耗材、代办费、奖励等直接成本后，得到的毛利率是85％，我们就把这85％定为账单业务的结算标准。也就是说完成100万元账单收入，结算收入就是85万元；同样，普通集邮品结算标准是27％，完成100万元集邮品销售收入得到的结算收入是27万元。 通过这个产品结算收入表，无论是区局长、支局长还是营业员、营销员，都可以轻松的知道每种产品的效益水平，知道发展什么业务能够提高网点效益。 （二）指导基层算清效益账 为深入推广网点损益核算工作，天津公司加大宣传和指导力度，多次召开网点损益核算培训会，由市公司计财部、市场部牵头，各区局、支局对全市所有网点负责人进行网点损益核算培训和讲解。市公司还编印了《网点损益分析指南》小册子，发放到每个员工手中，以通俗易懂的语言详细讲解什么是网点损益核算、为什么要实施网点损益核算，网点的收入和成本都包括哪些内容、如何计算，还指导支局长、邮电所长如何通过发展高效业务、调整收入结构来增效，如何通过控制人工、煤、水、电等直接成本来节约网点开支，使每个员工都能够简单的掌握网点损益分析的方法和降本增效的途径。 在每个月全公司的经营分析会上，公司计财部、市场部都会对各区局的收入结构、成本控制情况等进行对比分析，指导各单位如何做到降本增效，提高经营效益。在此基础上，各区局也在每个月的经营分析会上对每个支局的效益进行分析，甚至分析到业务项目的盈亏。通过两个层面的分析和指导，在全公司形成了自上而下的效益分析思维，形成了人人会算效益账，事事算好效益账的习惯，使全公司的经营管理理念发生了深刻变化。所有支局长、邮电所长开始关心网点的盈亏，开始有意识管控自己的可控成本，开始用心研究自己的业务结构。 （三）发挥考核机制的导向作用 推行网点损益核算的根本在人，在天津公司的支局长。只有每个支局长和每个邮电所长重视效益，关注效益，网点效益才会不断提高。为此，我们调整了计划体系和考核评价体系，将结算收入全面纳入市公司、区县局、支局三个层面的考核，形成了清晰明了、协调统一的考核机制。 2010年，市公司对各二级单位同时下达收入和结算收入两个指标，并重新修订了《绩效考核办法》和《工效挂钩办法》，不仅把结算收入考核植入其中，还加大了考核权重（也就是说在100分为满分的考核中，5分考核业务收入，25分考核结算收入），从考核上引导大家更加重视结算收入。 按照这个思路，各区县局也相应调整了对支局网点的考核激励办法，支局网点也运用结算收入的考核标准对营业员、营销员进行考核。这样一来，全体员工都明确了只有积极发展高效业务，不断优化网点业务结构，才能持续提高网点效益，增加员工的个人收益。比如天津南开区局按照结算收入办法调整了对营销员的积分管理办法，由原来的按100元收入积一分，改为按100元结算收入积一分，这样一来，营销员就不能够再哪个好干干哪个，而是主动学习业务，主动在函件等结算标准高的收入上多下功夫，才能不断提高自身的收益。 二、网点损益核算取得的成效 （一）支局所、营销员明确了发展方向，推动了业务发展 推行网点损益核算以来，经营单位彻底改变了“人要足、数码齐” 的经营思维和行为，在推行网点损益核算之后，效益和每个网点、每个员工的个人收益挂钩，大家在业务发展上都以效益为出发点，主动梳理业务流程，优化排班、合理调配