《 经理修练-如何塑造关爱型经理(PPT 31页) 》.ppt

结束语 企业使命:致力于推动现代物流的创新与社会发展 企业精神:持续创新 超越自我 坚守信诺 和谐奋进 员工信守:用心每一刻 成就每一天 感 谢 收 看 ！ 核心价值观：创新 诚信 责任 共赢 国家AAAA级物流企业 400-880-8188 如何塑造关爱型经理 目 录 一、对关爱型经理的认识 二、激励理论 三、如何激励与关爱你的员工 四、如何管理和关爱各种类型的员工 五、用人部门在员工关爱方面的要求 六、如何避免劳资纠纷 一、对关爱型的认识 ◆你知道你每个员工的情绪吗？ ◆你能记住有关他们个人的一、两件事情吗？ ◆员工需要你帮助的时候，你有认真的帮助过他们吗？ ◆你知道你的员工目前最关心的是什么吗？ 一、对关爱型的认识 离职人员 部门 上下级沟通情况 离职原因 最终结果 给离职员工留下的印象 王天德 沟通渠道不畅 自己不知道的知识，组长不说，而且还很凶，脾气不好，上级领导也没沟通过，自己不愿在外打工还受气，因此离职。 离职 差 曾桁伟 沟通渠道不畅 没有归属感，感觉领导对人不够重视，领导这样讲：“新邦不缺人，大把的人找不到工作”，听了心都凉了！ 离职 差 邹玉群 沟通渠道不畅 吨位不符，找部门经理，部门经理告诉要找财务，结果不知道找谁处理。 离职 差 李明明 沟通渠道不畅 总的来说对公司是认可的，但部门氛围压抑，部门经理也没与自己沟通过，感觉做起来没意思。 离职 差 袁娜 沟通渠道不畅 工作压力大，新员工比较多，老员工做的事情的多，与部门经理协商希望自己能周日休息，这个小小的愿望都不能实现，让自己感到很失望 离职 差 邓勤周 沟通渠道不畅 刚来听其他同事说每天上班只有30多块钱，这样都赚不到什么钱，也没和部门经理沟通过，想到赚不了钱因此回家了。 离职 差 我们看了上面的离职案例请分析： 为什么有这么多的员工离职因上司的原因？ 一、对关爱型的认识 人性层面 业务层面 关爱型经理：人的开发者，在业务层面和人性层面能对员工进行指导，给出建设性反馈意见并能时时激励员工不断前进的经理。只有当关爱和技能结合在一起时，杰作将会出现！ 一、对关爱型的认识 二、激励理论 思考 激励＝奖励？ 发发奖金 送个红包 买件礼品 奖励只是激励的一方面，但不是全部 员工需求比较表 上司认为下属最想获得的 1、好的薪水待遇 2、工作保障 3、升迁机会 4、良好的工作条件 5、有趣的工作内容 6、管理层的支持 7、完善的训练 8、口头称赞 9、主管体恤的态度 10、对事情的参与感 下属最想获得的(调查结果) 1、口头称赞 2、对事情的参与感 3、主管体恤的态度 4、工作保障 5、好的薪水待遇 6、有趣的工作内容 7、升迁机会 8、管理层的支持 9、良好的工作条件 10、完善的训练 二、激励理论 马斯洛的需要层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 二、激励理论 1 ．人的需求是与生俱来的。 2 ．各需要层次是依次上升的； 3．层次越高，价值越高，实现的时间越长； 4 ．不同层次的需求在每个人身上同时存在，但每个阶段都有一个主导性需求； 5 ．满足了的需要没有激励作用 二、激励理论 公司政策与行政管理 技术、设备系统 人际关系、监督方式 工作环境或条件 薪金 职务、地位 个人生活、安全感 成就感 认可、赞赏 工作挑战和个人兴趣 工作责任感 个人进步、成长 培训、晋升的机会 较好的发展前景 保健因素 激励因素 没有不满意 不满意 满意 没有满意 赫兹伯格的双因素理论 二、激励理论 横向比较： 纵向比较： 所得(A)/付出(A)=所得(B)/付出(B) 所得(now)/付出(now)=所得(before)/付出(before) 公平理论 二、激励理论 当员工感觉不公平时 曲解自己或他人的付出或所得 采取某种行为改变自己的付出或所得 采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 选择另外一个参照对象进行比较 辞去工作 二、激励理论 对现有职位的评价 对职位的体念（满意或不满意） 考虑离职 估计辞职的预期收益及成本 产生寻找其它职位的意图 寻找新职位 对已经