东北大学 李世杰 企业导师制的是与非：N集团导师辅导制度推行前后.docVIP

企业导师制的是与非李世杰 孙新波 东北大学 工商管理学院内容提要： 作为一项久负盛誉的企业员工培养制度，“导师制”在包括微软、IBM、Intel等的很多跨国公司内部被大力提倡；实践也表明，导师制是一种有效的人才培养机制。然而，导师制在中国的一些企业推行中却遭遇很多尴尬。本案例重现了N集团推行导师辅导制度全过程，一方面肯定“导师制”对缩短新员工入职磨合期、密切员工关系发挥积极作用；另一方面也把“导师制”实施过程中可能遇到的问题呈现出来，引起大家对于“导师制”的深度思考。实际上，究竟应该如何评判“导师制”的是非功过，是亟需国内人力资源管理者认真思考的问题。 关键词：导师制 人才培养机制 企业文化 员工职涯规划 学习型组织 0. 引言 荷马史诗《奥德塞》中，特洛伊战争结束之后，奥德修斯将返回其位于伊萨卡岛的王国宫殿。临行前，奥德修斯给儿子留下睿智且值得信赖的好友门特（Mentor）来守护、教导儿子特勒马科斯（Telemachus）；Mentor也因此成为西方文化导师的代称。实际上，在世界各国的历史文化传承中，都不乏“导师”形象——孔子、释迦牟尼、苏格拉底、柏拉图等都是卓越超凡的“导师”。 企业导师制是指企业中经验相对丰富，有着较高技能的资深管理者或技术专家，与新入职员工或经验不足但有发展潜力的员工建立起的支持性关系。人力资源管理中设立导师制度，可以充分利用公司内部优秀员工的技能和经验，帮助新成员和转岗人员尽快提高业务技能，适应新岗位的任职要求。无疑，导师制有助于在企业智力层面构建起良好的工作和学习氛围，是一种依赖企业内部人力、智力资源，快速培养适合本企业发展的人才培养机制。很多跨国公司，包括微软、IBM、Intel、诺基亚、西门子等在内，都在公司内部倡导、推行导师制。 然而，“导师制”实行也不是无往而不利的。特别是在中国的文化背景下，企业推行“导师制”可能会遇到这样、那样的困惑和问题。这些在N集团推行导师辅导制度的实施过程中…… 1. 成长的烦恼 N集团行政总裁高天一筹莫展地望着人力资源部提交的上年度年终总结报告，“两年以内招聘的新员工流失率为18.3%”，这个触目惊心的数字让高天不由得皱起了眉头。 N集团是业内较为知名的一家软件服务企业。近几年，企业进入发展的黄金时期，业务量扩张迅速，在全国各地建立十余个软件开发与技术支持中心，并在40多个大中城市里构建营销与服务网络。与此同时，人力资源招聘力度也逐年增强，每年新入职员工数量增长速度都保持在20%左右。然后，这些以70后、80后为主体的新员工似乎不太安分，难以形成对企业的认同感和归属感，新员工流失率很高——不！是太高！ 看完人力资源部的报告，高天仰靠在椅子上，闭上眼睛，陷入了冥想……忽然，一个词蹦进他的脑海——导师制。他想起之前自己在清华大学EMBA听课时，一位教授曾说过，很多跨国公司都采用导师制来解决困扰公司成长的“人才培养、人才流失”等问题。导师制具有很多优点。比如，能够解决了引进人才的“水土不服”问题，缩短了引进人才的“同化期”，保证企业的人才供应；还能使员工对自己的发展前途和空间充满信心，降低公司人才流失比率；再者，可以最大限度发挥人才潜能，提高员工综合素质和专业技能，培养出符合企业自身发展要求的人才；另外，导师制也有助于完善公司的学习型组织建设，发挥团队竞争优势。 想到这里，一贯以雷厉风行著称的高天迅速抄起手边的电话听筒，拨通了集团人力资源部的电话…… 2. 借力“导师辅导制” 高天与人力资源部各部门主管一起召开了简短的会议，会上认可并讨论推行“导师制”的可行性，希望通过导师制度，增加新员工的凝聚力，并为企业培养一批既懂技术又懂管理的队伍。 会后，负责人才招聘、员工培训和员工发展等部门的主管分头行动，制定企业导师制规程和具体操作方案。几经修改完善，大致形成N集团导师辅导制度以及相应操作规程（参见附件1）。 2001年6月起，N集团导师辅导制度由人力资源部推动，开始在集团本部实施，实施对象主要面向应届毕业入职的新员工；当年公司遴选导师276名。同时，集团以行政总裁的名义给每位导师写去热情洋溢的公开信（参见附件2）。 为提高导师辅导制度实施效果和导师指导技能，N集团先后组织大型导师培训班5个班次，培训内容设计导师制度解析、公司文化、导师指导技能、管理沟通技巧、职业生涯规划、团队建设以及拓展训练等方面。同时，将集团本部当年新入职的员工全部纳入导师辅导制的指导范围，实际指导新员工850人。 集团人力资源部通过召开导师座谈会、新员工代表座谈、重点部门和关键员工访谈以及导师指导情况问卷调查等方式，针对导师辅导制实施效果进行跟踪和反馈，并在年底对导师辅导制度进行系统总结，制定下一阶段的推行计划。在新计划中，导师辅导制度覆盖范围由集团自身向所有成员企业扩散——各成员企