ERP公司项目实施提成制度设计.docVIP

ERP公司的项目实施提成制度设计ERP公司的项目实施提成制度设计--02原则简明，可预期 公式：项目实施提成=（合同额-营销费用-开发费用）*项目难度系数*项目提成 项目难度系数项目金额，项目难度，项目周期，项目质量 2、匹配，与组织的结构，人员的能力，产品线特点以及市场经营目标匹配 对很多公司，对于影响项目成功因素特别多的复杂项目（未必项目金额大），采取简单的一刀切模式也许更好，反正一刀切可能短期内个别项目不公平，长期看，还是一刀切好一些。 ERP公司的项目实施提成制度设计--03分类秋叶建立一个矩阵框架，横坐标是公司的人员能力，从弱到强，纵坐标是公司的规模，从小到大，如下图： ? ? 这个划分模型是秋叶针对市场公司类型一个粗的分类，未必是最精细和科学，但也反映了一些特点，先说说秋叶心目中每种类型的代表，还是用图说话简单： ? 这里要解释下秋叶如何界定高风险，瓶颈区和安全区的。 创业小团队风险大不用解释，刚接到大项目是机遇也是挑战，很容易“过能死”，但为什么拥有标准化流程和产品的大公司我认为他也是高风险性呢？ 秋叶认为这类公司逐步变成为渠道所左右，丧失了对客户个性化需求的快速响应能力，在软件这个行业，不创新不重视客户，也就进入了危险区。 这类公司要么走向行业大客户捆绑个性化服务之路，例如EDS的外包模式，要么走向IBM这样的行业领导型咨询服务模式，才能和巨大的客户结成利益共同体，抗拒商业生态链突变式危机。 而小公司一旦能做起来，接更多同类的单不是问题，但很辛苦，利润也微薄，所以他们关注能不能做大，往上上一个台阶，例如能接更大的单子，赚更多的现金流。 但不管你如何设计，秋叶认为： 没有完美的制度，只有在当下管理成本最低的制度； ERP公司的项目实施提成制度设计--04模式秋叶把实施提成模式分三种： 1、分成制（包干可以看做是一种特殊的分成） 2、工作量制（咨询顾问按天收费也可以看做是一种工作量制） 3、提成制 用灰色代表分成制，蓝色代表工作量制，红色代表提成制， ? 分成制度最好理解，一块蛋糕，几个环节，你多少，我多少。 分成制度设计无非是一个比例划分，比例取决于贡献大小。 矛盾无非是两点，在分配上大家都觉得自己贡献大，亏了，另外在产出上稳定性或产出能力有限，总不是长久。 强人魅力型应该也是分成制，只不过有的强人能做大，把自己做成快速消费品，所以给个绿色带带，转型了，不过大部分做顾问讲师的，其实是青春饭。 再说工作量制，无非是个人能力评估体系建设（定义基本薪酬）和岗位绩效量化评估（定义工作量补贴），如果要单独给点什么激励，就是看年终奖红包大小。如果你公司规模够大，名气够响，福利够好，不怕人走，搞工作量是比较好的选择，干就有补贴，不干就没有补贴。搞提成好不好呢？有的岗位当然好，例如销售，但技术岗位能进这样的单位的都有两下子，能力不是问题，搞提成容易搞出个别人会来事，搞成公司内部的恩格尔系数失调，带来群众矛盾大，不划算。 不过如果红色部分的企业搞工作量制度，就会带来三个问题： 1、项目型公司没有稳定的现金流产品，所以很难提供基本待遇优厚的岗位，那么收入和工作量有关，在没项目的时候磨洋工，有项目的时候敷衍客户，反正不和业绩回款挂钩，是实施人员油了后的必然选择； 2、即使按工作量考核，由于项目的复杂性，很难准确评估一个项目完工需要的准确工作量，导致项目计划和调度一团糟。 3、即使工作量相同，技术难度也不同，容易造成所有的员工都觉得自己亏了，闹出矛盾，最后中层管理者没办法，就变成按月发考勤补贴了。 解决办法，也是秋叶要重点讨论的问题，项目型公司应该按提成制设计，实施收入必须和项目回款挂钩，这样才合理。 这个就另外再写一篇文章谈。 ERP公司的项目实施提成制度设计--05提成在管理软件型公司里，项目实施人员的提成制度说白了，就是实施人员的收入和回款挂钩，多回多得。 1、公司产品相对成熟，有几个实施不错的客户。否则实施人员会强烈要求搞基本工作量制度，他们认为在产品很不成熟的情况下，项目无法结项，提成不是水中花吗？ 2、公司销售相对稳定，商务回款比较正常。道理很简单，实施再厉害，也不方便亲自要钱，否则技术不像技术，商务不像商务，要是回款，实施都能拿下的人，估计想自己创业做老板了。要是商务太烂，实施就不愿意和商务捆绑。 3、公司的员工相对比较稳定，具备一定的独立解决问题能力。没两把刷子，都是大学毕业生，你以为搞提成他们的能力就会突飞猛进？不可能的吗。 很多公司搞不清楚自己的情况，想搞提成制，结果你看看，这些公司是不是都是搞错了自己的定位区间，要是清楚自己的定位区间和员工特点，应该不会犯这么低级的错误了，不过爱犯的人很多。 但是话说回来，符合这些条件的公司不搞提成制，是极大压制自己的公司生产力。我认为这样的公司改成提成制后，生产率可以提高30%甚