项目管理（第2版）课件-徐盛华 刘彤-第6章 项目时间管理.pptVIP

3．控制进度的输出 （1）工作绩效测量结果。针对 WBS 各组成部分，特别是工作包与控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI），并记录在案，传达给相关干系人。 （2）更新组织过程资产。可能需要更新的组织过程资产包括：偏差的原因；采取的纠正措施及其理由；从项目进度控制中得到的其他经验教训。 （3）变更请求。通过分析进度偏差以及审查项目进展报告、绩效测量结果和进度调整情况，可能会对进度基准和项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，应该把变更请求提交给实施整体变更控制过程审查和处理。预防措施可包括推荐的变更，以降低不利进度偏差的发生概率。 （4）更新项目管理计划。项目管理计划中可能需要更新的内容包括：进度基准，在项目范围、活动资源或活动持续时间等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更；进度管理计划，可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更；成本基准，可能需要更新成本基准，以反映因进度压缩或赶工而导致的成本变更。 （5）更新项目文件。可能需要更新的项目文件包括：进度数据，可能需要重新制定项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间和对工作计划所作的修正，有时项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完成日期，制定新的目标进度计划，才能为指导工作及测量绩效与进展提供有实际意义的数据；项目进度计划，根据更新后的进度数据，对项目进度计划进行更新，以反映进度变更，并有效地管理项目。 6.3 项目时间管理基本方法 项目活动工期估算的主要方法包括下述几种： 6.3.1 专家评估法 专家评估法是由项目时间管理专家运用他们的经验和专业特长，对项目活动工期做出估计和评价的方法。由于项目活动工期受许多因素的影响，使用其他方法推理和计算是很困难的，但使用专家评估法却十分有效。 6.3.2 类比法 类比法是以过去相似项目活动的实际活动工期为基础，通过类比的办法估算新项目活动工期的一种方法。当项目活动工期方面的信息有限时，可以使用这种方法来估算项目的工期。但是这种方法的结果比较粗略，一般用于项目最初的活动工期估算。 6.3.3 模拟法 模拟法是以一定的假设条件为前提去进行项目活动工期估算的一种方法。常见的方法有蒙特卡罗模拟和三角模拟。这种方法既可以用来确定每项项目活动工期的统计分布，也可以用来确定整个项目工期的统计分布。其中，三角模拟法相对比较简单，这种方法的具体做法如下。 （1）单项活动的工期估算。每项活动应用三点估算法（“三点估算法”见本书P125）确定每项活动的工期。 （2）总工期期望值的计算方法。在项目的实施过程中，一些项目活动花费的时间会比它们的期望工期少，另一些会比它们的期望工期多。对于整个项目而言，这些多于期望工期和少于期望工期的项目活动耗费的时间有很大一部分是可以相互抵消的。因此所有期望工期与实际工期之间的净总差额值同样符合正态概率分布规律。这意味着，在项目活动排序给出的项目网络图中关键路径（工期最长的活动路径）上的所有活动的总概率分布也是一种正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和，依据这些就可以确定出项目总工期的期望值了。 （3）项目工期估算实例。现有一个项目的活动排序及其工期估计数据如图6-1所示。假定项目的开始时间为0并且必须在第40天之前完成。 图6-1 项目工期估计示意图 图6-1中每个活动工期的期望值计算如下： 把这3个项目活动估算工期的期望值加总，可以得到一个总平均值，即项目整体的期望工期te。具体做法如表6-1所示。 第6章 项目时间管理 本章关键词 项目时间管理 项目活动界定 单项活动工期 项目活动排序 项目总工期 项目工期计划 项目工期计划控制 学习目标 1．掌握相关概念（项目时间管理、项目活动界定、单项活动工期、项目活动排序、项目总工期、项目工期计划控制）； 2．掌握项目时间管理的基本内容（定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度）； 3．掌握项目时间管理的基本方法（专家评估法、类比法、模拟法、资源水平法、甘特图法、项目管理软件法）； 4．参与项目时间管理案例讨论，巩固本章知识。 项目时间管理的各过程包括： 规划进度管理（为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程); 定义活动（识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程）; 排列活动顺序(识别和记录项目活动之间的关系的过程); 估算活动资源(估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程); 估算活动持续时间(根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程); 制定进度计划(分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程); 控制进度(监督项