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准 CIO 的管理札记之三企业的IT 管控模式 企业的 IT 管控是 IT 战略问题，从职责上看应该是真正的 CIO 要考虑的，但 是准 CIO、IT 经理们必须得关心，这涉及到你的舞台和空间。大型企业这个问 题尤其重要，是 IT 规划中必须要明确清楚的重要内容之一。 就跟以前争论企业 IDC 究竟是集中还是分布一样没有绝对的对错之说，每 家企业 IT 应用阶段不同、行业不同、规模不同，没有什么固定的模式可以完全 照搬，但是仍然可以从基本有效的运行实例中寻找可借鉴的规律性的东西，让 IT 管控机制得以有效运行。 我认为在企业信息化初级阶段，IT 管控还是相对集中比较有效，IT 人力资 源和系统软硬件资源的有效利用是主要的原因，毕竟此阶段 IT 应用有限，投入 不足，加上管理上可以减少汇报层级和协调难度，利于提高 IT 运行效率。但是 我非常反对一些企业没有独立的 IT 部门或者 IT 部门的分管领导是副总以下的领 导，比如 IT 人员归属企业总办、企管办，最不可取的是归企业财务部门。 不过有些具体情况需要区别对待，比如说像酒店集团，其行业性质是 24 小 时客户服务机制，就应该采取集中分布的模式：IT 日常运营归各个酒店，而规 划、项目实施等则应该归集团总部，这跟酒店集团本身的管控模式相匹配 ；还有 一种情况是企业有比较大规模的异地分支机构，也应该采取集中分布的模式，在 异地分支机构主要配备运维人员，定期回集团总部受训，不过在人员管理机制上 应该归属集团，即属集团外派，当然来源上可以考虑本地招聘。 ERP 等套件类系统应用阶段我是坚决主张集中式管控为主，不管什么行业 都如此，但是我主张一定要在实施应用过程中逐步培育内部用户部门、公司的 IT 应用骨干，“扩大 ERP 统一战线！”这对后续应用意义重大，不排除上述“统一战 线”中的少数人可以吸纳到 IT 部门成为实施人员。 后 ERP 时代情况复杂，得区别对待。我主张根据行业性质和企业规模采取 不同的管控模式。单一行业的大企业，主要集中结合少数分布式为宜，兼顾异地 分支机构；比如贸易、物流、物业等 IT 依赖性强的行业以及像房地产开发这种 IT 应用成熟度较低的行业。 最后以建发这种多元化大型集团企业为案例说说管控模式无定式的道理。目 前建发是集中分布式模式，在贸易、物流、房地产行业基本上是集中式加部分分 布式，旅游酒店和会展行业是分布式为主，依然存在不少问题。最主要的当然是 资源有效利用、运行效率和职责划分问题。今年时逢即将制定 2007 －2009 年 IT 三年规划，此问题就必然得有结论，初步构想是集团本部趋于 IT 战略定位为主， 而在各个行业本部构建集中为主的行业 IT 部门，异地分支机构和大规模的分子 公司配备分布式的 IT 人员和硬件设备，形成多层级的管控体系。可谓无意间在 应证《三国演义》中的一句老话：“分久必合，合久必分！” 管理无定式，企业在发展，IT 应用应该“随需应变、随势应变”哪。 准 CIO 的管理札记之四企业 IT 规划之我见 不知是否多数企业都有做 IT 规划，但是自从 03 年推动公司首次制定了 IT 规划之后，我就觉得“要不要做 IT 规划？”是个很可笑的问题。 我相信绝大多数企业都会有未来几年的打算，即使不成文老板心里也会想这 类问题；但企业在做战略规划的同时是否也将 IT 规划视为其中的一部分内容那 又是另外一回事。 我认为 IT 规划的制定其实是企业高层、主要 IT 应用部门（我以下统称内部 用户）和 IT 部门就未来信息化建设的主要问题达成共识的一个过程，结果当然 重要，但过程同样重要。因此如何客观评价企业目前的 IT 应用现状（起点）， 未来期望 IT 应用达到什么境界、目标、取得什么成效（终点），有哪些重要的 IT 应用需求、这期间那些事是关键点（重点），有哪些重要的原则要界定，实 施建设节奏如何掌握，要通过什么手段和措施（路径）来保证目标的实现，企业 IT 治理或管控架构如何构建，是否设立 CIO 岗位及其职责如何，IT 部门的定位 和职责，企业组织机构、职责、流程有哪些要调整，有哪些管理措施要到位，需 要耗费哪些、多少人力和财力， IT 基础架构如何调整或构建，哪些主要的应 用系统之间的相互关系如何等等这些问题如果能够在公司高层、内部用户和 IT 部门之间达成共识，并且以