装备制造业信息化的难点、问题和对策.pptVIP

装备制造业管理信息化---难点 产品结构复杂。一台电站汽轮机有上万种零部件，一台中等复杂程 度的机床有几千种零部件,一般工厂有上万种原材料和外购配套件,如此众多物料的采购、生产、库存的计划和控制是非常困难的。 生产工艺复杂。一个零件往往需要经过多个车间，在制品在车间之间，在车间内部多台机床上流动,如何安排车间作业计划，合理利用资源，保证准时交货也是很困难的。 生产类型不同管理模式不同。在装备制造业中随着生产批量、生产组织的不同，分为单件生产、多品种小批量生产、大批量流水生产、大规模定制,不同生产类型生产计划与控制的模式不同，还存在多种模式的混合。 生产车间类型不同，管理模式不同。装备制造业的车间有铸、锻、铆焊、机械加工、装配、热处理、表面处理。由于生产工艺不同，生产作业计划，成本核算不同,同一种工艺的车间流水生产和批量生产又不同。 装备制造业管理信息化---难点 按订单设计、大规模定制的要求快速增长，要求企业的制造能力和资源具有高的柔性，同时具有与之相适应的管理方法和管理手段。 产品生命周期越来越短，要求我们加快新产品开发和新技术应用的速度，加速新产品上市的时间。 需求变化快，要求最大限度缩短产品生产技术准备时间、缩短采购提前期和制造提前期，快速响应客户需求。 原材料价格、制造费用不断上涨，装备制造业的获利能力不高。如何降低成本成为企业非常关注的问题。 装备制造业管理信息化---问题 生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并,缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数 。 采购计划与生产计划分开编制，采购计划粗放。库存数据、消耗定额数据、在制品数据、采购在途数据不及时，不准确，造成采购计划不准，物资积压或短缺严重。 不少企业都实施了财务加供销存系统，这无疑是ERP的基础，是必须的,但是许多企业在实施这些系统时所设计的管理模式、业务流程、制度是以财务记账为核心的管理模式 ,物流管理不能为生产计划，财务，成本提供准确及时的信息。 财务管理还停留在会计核算的阶段，没有达到管理会计的水平,全面预算管理仅仅在少数企业中开展。没有实现成本计划与控制。 装备制造业管理信息化---问题 成本计算模拟人工核算模式，成本核算对象粗，一般只能计算到产品，不能核算到零部件。没有标准成本，缺乏必要的成本分析。大量成本数据的采集不是基于制造数据、库存、车间数据，而是依靠车间会计手工录入，由于数据不准又无法进行校对，成本失真的情况普遍存在。 缺乏供应链管理和协同商务。多数企业对外仅仅停留在网站宣传和电子邮件的水平，CRM/SCM/电子商务的水平还很低。 基础数据管理薄弱，集成度差。物料代码、物料基本属性、物料清单、工艺路线和工时定额不准确。 装备制造业管理信息化---问题 部分企业仍然没有把信息化作为企业的战略来抓，没有与企业的管理变革、流程优化相结合。 “穿新鞋走老路”与“削足适履”同时存在。 没有得到高层领导的支持和中层领导、业务骨干的积极参与。 项目管理、激励机制不到位，项目一拖再拖，深入持续发展困难。 重视技术，轻管理；重硬件，轻软件，轻咨询服务仍然存在。 应用的深度、广度、效益都有待提高。 装备制造业管理信息化---重点 装备制造业企业的生产运营管理，特别是各级生产计划与控制，是ERP的核心价值体现。它通过需求管理，主生产计划，物料需求计划，车间任务管理，车间作业计划，准时生产，项目管理等手段，将销售需求转换为企业内部各个生产部门的生产计划，物资采购计划，外协计划，实现供应链的计划协同与优化。 生产计划与控制回答什么时间，生产什么，采购什么，生产多少，采购多少。 生产计划与控制是实现最大限度缩短产品生产周期，采购提前期，降低库存和在制品资金的占用，快速响应客户需求不可或缺的手段。 精益生产LP、丰田生产管理TPM的精髓就是供应链的计划协同与优化 。 中国ERP需求调查 中国ERP模块应用率 美国/瑞典ERP模块应用率比较 装备制造业管理信息化---对策 首先要把信息化作为企业的战略来抓，信息化与管理咨询相结合，信息化与企业的管理变革、流程优化相结合。信息化是管理工程，而不是技术项目。克服“穿新鞋走老路”与“削足适履”这两种极端，不正确的实施方法。克服那种重视技术，轻管理；重硬件，轻软件，轻咨询服务的错误。 针对不同的生产类型，建立完善的生产计划控制体系。打破传统手工生产计划控制那种分散、不连续的、静态、不准确的计划模式。建立从销售、生产、采购、整个供应链上集中、连续、动态、精确的生产计划控制模式。优化计划政策，批量政策，期量标准，储备政策从而最大限度的缩短生产周期和采购提前期，降低库存资金占用，快速响应客户需求