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全员目标成本管理体系构建及应用

全员目标成本管理体系构建及应用【摘要】 文章详细介绍了胜利供水公司强化全员目标成本管理,探索构建具有水务企业特色的目标成本管理指标体系、责任体系、指标考核体系和内部控制体系,促进公司整体经济运行质量提升的经验做法,为其他企业加强成本管理提供了借鉴。 【关键词】 目标成本; 精细管理; 经验 胜利油田供水公司位于黄河尾闾、渤海之滨,是中国石化集团胜利油田下辖二级单位,现有大型水库13座、水厂7座,主支管线总长3 800公里,总设计供水能力79.5万m3/日,供水覆盖范围分布黄河两岸,跨东营、滨州两市6县区,服务面积1.5万平方公里,服务人口100多万人,是集引、蓄、制、供、销和污水处理于一体,上下游产业链完整的专业化水务公司,也是石化系统和黄河三角洲地区最大的水务企业,在山东省名列第三。 近年来,胜利供水公司以打造“安全、节能、环保、和谐”的绿色集约型水务企业为目标,坚持走绿色可持续发展之路。针对供水量逐年下降、销售水价不到位、生产要素上涨、水质标准提高等成本控制的难点和矛盾点,坚持深化全员目标成本管理,探索构建有水务企业特色的目标成本管理指标体系、责任体系、指标考核体系和内部控制体系,以四大体系为抓手,拉紧成本监控的链条,促进了企业整体经济运行质量的提升。 一、科学分析成本发生因子,把准供水企业精细管理的命脉 多年来,随着形势的不断变化,历史的、现实的,外部的、内部的各种矛盾问题相互交织,胜利供水成本居高不下,控制难度越来越大。面对日益严峻的经营形势,胜利供水党政领导班子从为企业负责、为社会负责、为员工负责的角度出发,把推进精细管理作为企业生存发展的命脉,深挖细找,科学分析成本发生因子,为实施全员目标成本管理、提升整体经济运行质量夯实基础。通过认真查找,找出了影响成本因子的四个不利因素。 (一)资产庞大,历史包袱沉重 胜利供水是伴随着胜利油田的勘探开发逐步发展建设起来的,油田滚动开发到哪里,水库、水厂、供水管网就要配套到哪里,在历史的沿革中形成了布局分散、配置人员多、运行费用高的不良格局。受地下水自然条件的制约,胜利油田的供水水源全部来自黄河,从黄河主河槽取水到水库,年损耗黄河原水3 040万m3,水库沉沙池蒸发、渗漏损耗水量2 050万m3,大幅增加了折旧、人工、维修费用,这三项费用占到总成本的59%。 (二)供水量下降,直接收入减少 受市场环境、政策环境的影响,市场在不断萎缩,胜利油田各单位采取各种措施降低水电成本,导致供水量逐年减少。1997年的年供水量为2.612亿m3,日均供水72万m3;2006年的年供水量为1.27亿m3,日均34万m3,11年间水量下降了50%。作为规模经济企业,在政策主导价格且连续不调整的形势下,市场萎缩带来的直接后果是单方水成本上升,公司效益下降。 (三)生产要素上涨,刚性支出上升 原水价格一路上扬,供水引黄原水价格2000年为0.074元/m3,2001年调整为0.11元/m3,2002年调整为0.15元/m3,2008年调整到0.37元/m3,8年涨了5倍。电价从2005年的0.48元/kWh上调到2010年的0.596元/kWh,基本容量费由11元/kVA调整至28元/kVA。 (四)水质标准提高,生产投入成本增大 2006年,国家标准委和卫生部联合发布了《生活饮用水卫生标准》GB5749-2006强制性国家标准,共有106项指标。其中42项常规检验指标,强制执行期限为2007年7月1日;64项非常规检验指标,达标截止期限为2012年7月1日。水质标准的提高对制水工艺、药剂投入、投加工艺及管网改造等提出了更高的要求。 二、构建全员目标成本管理四大体系,拉紧监督控制链条 为确保全员目标成本管理在水务企业落地生根,开出效益花,结出效益果,公司科学分析成本发生因子,细化成本控制节点,明确精细管理职责,完善激励约束机制,优化监督控制措施,建立了全方位、分层次、立体化的全员目标成本管理模式。 (一)建立目标成本和内部市场转移价格体系,拉紧传动链条 以内部结算为纽带,建立内部模拟市场机制,将水源管理板块、制水板块、销售板块和辅助生产板块按照生产流程联系起来,将流程之间业务量的管理转化为价值量的管理,通过水电平衡等一系列考核指标,查找流程中的关键契合点,促进公司生产管理流程的整合和效益的提高。 内部模拟市场指标体系的核心是内部转移价格,内部转移价格以各板块的可控目标成本为基础。公司将各生产流程的成本量化分解,编制目标成本体系。 首先,确定标准工作量体系。在原水环节,蒸发渗漏损耗水量的出库量作为其生产量,出库计量水量为其销售量;在制水环节,从原水系统购入的原水量为其生产量,出厂水量即供水量

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