高管激励与业绩.pdfVIP

公司高层激励与业绩 • 一、激励 • 1、概念：激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可 或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力 保证，实现组织目标。 • 2、分类： • 1）物质激励与精神激励 • 前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者 作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。随着人们 物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来 越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞 美、得到理解等。 • 2 ）正激励与负激励 • 所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要 时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持 续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一 个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方 式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为 的目的。 • 正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的 都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者 的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为 的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否 定。 • 3 ）内激励与外激励 • 所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外 激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。 • ——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满 足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自 我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。 • ——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感， 它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有 一个人干了，那可能是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬—— 奖金及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。 所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。 • • 3、过程： • 激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。 激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情 况，我们可以用下图来表示激励的过程。 • 一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”（图 中以虚线框表示），比如当一个下属做了一件自认为十分 漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯 定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如 果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工 作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的 “行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达 到下属和上司都“满意”的成效。 • • 4 、公司建立有效的激励的作用： • 1）、吸引优秀的人才到企业来 • 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政 策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。 • 2 ）、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 • 美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James ）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬 的分配制度仅能让员工发挥20%~30% 的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可 以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究 表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F （能力*激励）。如 果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的 话，激励对工作绩效的影响就更大了。 • 3 ）、留住优秀人才 • 德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的 实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位 管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的 贡献就是来自激励工作。 • 4 ）、造就良性的竞争环境 • 科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进 而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这 种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所说： “个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和 积极性成了激励工作的间接结果。 • 二、激励机制： • 1、建立公司机制的必要性：