第10章人力资源管理诊断.pptVIP

9.4 組織與人力資源診斷之範例(7/17) 9.4 組織與人力資源診斷之範例(8/17) 二、未來發展診斷： (一) 組織設計診斷： 個案企業的組織設計診斷測驗結果(如表9-10 所示) ，所得整體評價的評等是「優」。 從彙整表可知，此個案企業的組織設計之特色是： (1) 具有明確的目的與理念。 (2) 經分析外部環境後，再依照企業本身的特性，落實以策略訂定、組織結構規劃、動機激發等為中心的組織編制。 (3) 有為了因應外部、內部環境變化訂定策略。 (4) 業務分工之一貫性和適合性。 9.4 組織與人力資源診斷之範例(9/17) 9.4 組織與人力資源診斷之範例(10/17) (二)人力資源開發診斷： 如表9-11所示，藉由人力資源開發診斷測驗彙整表，可以發現其整體評價的評等是「甚佳」，超過平均水準。 由表9-11可以得知： (1) 個案企業不只高度關心策略導向的人力資源開發，而且還確實落實相關措施。 (2) 個案企業不但關心人力資源管理和人力資源開發，同時也朝著落實的方向前進。 (3) 此個案企業在員工訓練方面，和一般企業一樣非常的重視。 (4) 雖然「教育訓練」常被當成一個複合名詞來使用， 但是對此個案企業而言，和員工訓練相比，員工教育 的等級分數卻只有(4)。 (5) 此個案企業在非員工開發方面之等級只有(3)，可見 非員工開發在此企業仍然未能被普遍接受。 9.4 組織與人力資源診斷之範例(11/17) 9.4 組織與人力資源診斷之範例(12/17) (三) 成功哲學診斷： 如表9-12 所示，此個案企業平均結果之評等是「優」。 由此評等可推論，此個案企業的高成功率，是拜個案企業高層的正向成功哲學所賜。 除了「理想」之外，其他七個項目的等級分數也都在（6）以上。 此個案企業在「願景」、「信念」與「行動」這三個項目，更獲得等級分數（7）的高評價。 由表9-12可得知： (1)個案企業的高層，對於未來都懷抱著明確的「願景」。 (2)個案企業並不時「想像」成功同時靠著堅定的「信念」， 持續不斷、努力不懈地追求成功，是非常積極的行動派。 (3)個案企業的高層也都擁有積極正向的「性格傾向」， 對企業經營充滿理想。 9.4 組織與人力資源診斷之範例(13/17) 9.4 組織與人力資源診斷之範例(14/17) 讓離職員工再度成為助力 根據商業週刊1203期之報導，根據統計資料顯示，有92％自願離職的員工績效，其實是受主管讚賞的。一個企業無法留住優秀人才，若不小心讓優秀人才跳槽到敵營工作，對企業來說，將會帶來巨大的損失。如果企業正面重視員工離職的心態及事由，讓離職員工在其他公司學習新技能和累積人脈，回鍋時或許也可以替組織帶來效益。報導中進一部指出，資誠會計師事務所合夥人吳偉臺在1998年離開資誠，主要是雷曼兄弟（Lehman Brothers）挖角，將以他原本薪資的5倍，約新台幣年薪千萬聘請他。在如此高報酬的誘因及可以完成自己的理想下，吳偉臺便決定離開資誠。而由於資誠主管的支持，也讓吳偉臺相當有自信的在雷曼工作。儘管不在資誠工作，但資誠把他當自己人一樣，不時為他提供各國的稅務資訊，偶爾資誠的主管還會關心他在日本工作的情形。兩年後，資誠事務所缺乏金融改革與不良資產拍賣的人才，由於前主管大力說服下，儘管薪水比較少，但因為有人情的聯繫，吳偉臺最後決定回鍋，之後他被升為合夥人，並以他的專業亞太稅務操作和實戰經驗回報資誠。綜言之，要留住好人才，是企業的挑戰，要讓離職的員工在未來為企業帶來競爭力，需要好好經營離職管理。 （資料來源：商業週刊1203期） 9.4 組織與人力資源診斷之範例(15/17) 三、個案企業和一般企業人力資源診斷之比較：透過人力資源開發綜合診斷評價表所得之結果與發現，個案企業與一般企業之比較，兹簡述如下： 個案企業不但投注較多的心力在勞資關係的落實上，也保有較高的效能。 個案企業不但比較關心組織設計，也投注較多的心力在相關措施的落實上，以確保其效能。 個案企業不僅展現出對於基本組織、人才確保、勞資關係、組織設計、人力資源開發和成功哲學等各領域的關心，且致力於相關措施之落實，以確保其效能。 9.4 組織與人力資源診斷之範例(16/17) (續下頁) 9.4 組織與人力資源診斷之範例(17/17) 9.5 人力資源管理之失誤(1/6) 一、面試先入為主的之失誤：面試者常常代表一家企業的形象，應避免詢問以下之敏感問題：