宽带薪酬管理模式浅析.PDFVIP

人 口 与 经 济 2007 年 4 月 增刊 POPULATION ECONOMICS 宽带薪酬管理模式浅析 于 　军 　　 随着知识经济时代的到来 , 企业传统的 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组 管理方式不断受到冲击 , 组织扁平化 、柔性管 合 , 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相 理 、团队管理 、跨文化管理等成为企业关注的 应的较宽薪酬变动范围。一般来说 , 每个薪酬 焦点 。在人员激励方面 , 传统的薪酬体系已表 等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要 现出与现代企业战略和组织发展不相适应的问 达到 100 %或 100 % 以上 。一种典型的宽带型 题 。为适应变化 的环境 , 20 世纪 90 年代 以 薪酬结构可能只有不超过 4 个等级的薪酬级 后 , 在国际企业界兴起了一股改造传统薪酬模 别 , 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区 式的浪潮 。薪酬体系正在经历传统的以职位为 间变动比率则可能达到 200 %～300 % 。而在传 基础到以个人为基础的变化 , 宽带薪酬作为一 统薪酬结构中 , 这种薪酬区间的变动比率通常 种适应扁平型组织 、协作型组织 , 并与学习型 只有 40 %～50 % 。简单地说就是 , 薪酬级别 组织相配合的新型薪酬体系 , 因其对传统的薪 少了 , 级别内部的差异大了。宽带薪酬的实质 酬体系的大量突破 , 从出现到今天一直备受关 是绩效比岗位重要 , 薪酬等级的提升通常根据 注 。 个人能力 、绩效 、贡献或市场薪酬水平来确 一 、宽带薪酬兴起的背景 定 。具体来说 , 就是企业将原来十几个甚至是 纵观薪酬管理发展脉络 , 薪酬管理模式随 二十几个 、三十几个薪酬等级压缩成几个级别 ( ) 着 “以人为本”管理思想的逐渐建立 , 其薪酬 一般不超过 10 个 , 同时 , 将每个薪酬级别 管理体系也在不断完善和发展 。传统薪酬设计 所对应的薪酬浮动范围拉大 , 形成一种新的薪 主要从对员工 “偷懒”行为约束出发 , 现代薪 酬管理系统及操作流程 。与传统的薪酬设计方 酬设计结构则强调对员工主动性 、协作性和创 法相比, 在这种新型的设计体系中 , 员工在企 造性的发挥 , 对薪酬的定位并不简单地认为只 业中的流动是横向的 , 随着能力的提高 , 他们 是对员工贡献的承认和回报 , 它已成为公司战 将承担新的责任 , 只要在原有岗位上不断改善 略目标和价值观转化的具体行动方案 , 是支持 自己的绩效 , 就能获得更高的薪酬 , 甚至即便 员工实施这些行动的管理流程 , 宽带薪酬管理 是被安排到低层次的岗位工作 , 也一样有机会 模式正是基于现代薪酬管理思想及现代企业组 获得较高的报酬 。从这个意义上说 , 宽带薪酬 织改革潮流应运而生的。 突破