怎样提升竞争力.doc

哈佛经典：塑造战略的五种力量 　　　　　　　　——迈克尔·波特再论“五力模型” 　　　　　　　　　　　　 作者：迈克尔·波特（Michael E. Porter） ? ? 　　战略制定者的工作，从本质上说就是认识和应对竞争。然而，企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品。这5种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业内竞争互动的本质。 　　虽然从表面上看，每个行业各不相同，比如，全球汽车行业与全球艺术品市场或欧洲严格管制的医疗保健服务行业，它们看起来并无共同之处，但是决定其获利能力的基本因素却是一致的。若想了解这三个行业的竞争状况和获利能力，都必须从五大力量入手来分析行业的基本结构。 　　如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么许多公司都能赢利。无论一个行业是提供产品还是提供服务，是刚刚兴起还是成熟已久，科技含量是高还是低，受管制还是不受管制，其竞争格局和获利能力都是靠行业结构推动的。影响一个行业短期获利能力的因素有很多，比如天气和商业周期等等，但是决定一个行业长期获利能力的则一定是行业结构，而它是通过五大竞争力量来体现的。 行业获利能力差异 ? 不同行业的平均资本回报率（rturn on invested capital ROIC）存在很大差异。例如，1992年至2006年期间，美国各行业的平均投资资本回报率从最低的0，甚至为负数，到最高超过50%。平均资本回报率最高的是软饮料、预包装软件等行业，它们大获利能力几乎是同期航空业的7倍。 ?　　??? 了解了这些竞争力量及其内在成因，我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源，并获得一个指导性框架，以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。战略制定者在考虑竞争问题时，不但要考虑公司的自身定位，同时也要对行业结构予以周密的思索，因为只有了解了行业结构，才能进行有效的战略定位。我们会发现，抵御竞争对手，并使它们朝着有利于自己公司的方向发展，对于企业战略至关重要。 ? 　　决定竞争格局的五大力量 　　在不同行业，五大力量的构成各不相同。在商用飞机市场，强势力量是空中客车公司（Airbus）和波音公司（Boeing）两大制造巨头之间的激烈对抗，以及签下飞机大订单的航空公司的议价能力（bargaining power），而进入威胁（threat of entry）、替代品威胁（threat of substitute）以及供应商议价能力较为温和。在影院行业，替代娱乐方式的激增，以及制片商和发行商的议价能力是重要的竞争力量，因为在这个行业，关键的投入要素——电影影片——是由他们提供的。 　　最强势的竞争力量决定了一个行业的获利能力，所以它也是战略制定中最重要的因素。但是，哪种力量最为显著，并不总是那么容易看到。 　　例如，大宗货品行业内的对抗程度往往非常激烈，但是这可能并不是行业获利能力的制约因素。摄影胶片行业的利润之所以低，是因为出现了一种更好的替代品。数字摄影技术刚一出现，世界领先的胶片厂商柯达（Kodak）和富士（Fuji）就明白了这一点。在这种情况下，如何来应对替代品就成为头等战略大事。 　　行业结构包含一系列经济和技术特征，这些特征决定了每一种竞争力量的强度。接下来，我忙将从一家已拥有一定市场份额或已在行业内立足的公司的角度来探讨这些驱动因素。我们也可以利用这种分析方法，了解潜在进入者面临的挑战。 　　新进入者威胁 新进入某行业的企业总会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，以及投资比率这些竞争必要元素带来了压力。尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，它们很可能利用现有能力和现金流来重塑竞争格局。百事公司（Pepsi）当初进入瓶装水市场，微软公司（Microsoft）开始提供网络浏览器，以及苹果公司（Apple）开展音乐发行业务，都属于这样的情况。 　　因此，进入威胁给一个行业的获利潜力设定了一个上限。当进入威胁大时，现有企业就必须降低价格或者增加投资，以威胁新的竞争对手。例如，在特色咖啡（specialty coffee）零售业，由于进入壁垒（entry barrier）相对较低，现有企业星巴克（Starbucks）就必须投入大量资金来更新门店和品种。 　　一个行业的进入威胁有多大，取决于现有的进入壁垒有多高，以及进入者对现有企业所做反应的判断。如果进入壁垒很低，而且新进入者认为现有竞争者不会采取什么报复行为，那么进入威胁就大，行业获利能力也不会太高。由此