第3部分：宏观经济环境案例.docVIP

案例1： 索尼公司进入欧美市场的经验教训 1946年5月，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。目前，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一 案例2： 壳牌公司的利益相关者和员工管理 英荷壳牌石油公司（简称壳牌）是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成，公司总部分别设在英国伦敦和荷兰海牙。壳牌不仅是全球主要的石油、天然气和石化产品生产商,同时也是国际主要的石化产品、公路运输燃料、润滑油、航空燃料和液化气销售商，其业务还覆盖了煤炭、金属等诸多产业。2005年,壳牌公司实现营业收入2 6861 9 亿美元、利润1811 8 亿美元,在《财富》“全球500 强”中排名第四,目前是全球第三大石油公司。 这位历经百年的石油巨头从创立伊始就秉持着开放的视野。19世纪中期，英国青年马库斯·塞缪尔继承了父亲的生意，和几位兄弟合作经营起远东贸易。他们意识到控制成本是运输的头等大事，经常寻找最近的货源来满足当地的需要。1873年，俄国沙皇准许外国在高加索勘探石油。塞缪尔马上抓住这个良机转向了俄国石袖的销售，迅速积聚了财富。他的船队日益扩大，销售站点也遍布世界。1897年塞缪尔成立了壳牌运输贸易公司，自己拥有1/3的公司股份。1907年，壳牌与荷兰皇家石油集团合并。在此基础上建立的英荷壳牌石油公司综合了荷兰公司的钻探和炼油优势，吸收了壳牌公司的运输和销售经验，其实力得到进一步加强，并很快在美国立足，从而将其业务拓展到了全球。 二战后壳牌继续在海外扩张业务，并将注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。第一次石油危机期间，一方面受制于石油输出国组织的限油计划被迫减少石油的供应，另一方面，相当一部分在发展中国家投资的下属企业遭遇了国有化，公司的运营受到了重创。为了摆脱困境，壳牌购买了一些煤炭和金属企业，同时加紧了对北海地区油气资源的勘探开发，开始尝试分散风险的元化经营战略。石油危机之后公司壳牌又将经营目标扩展到非石油输出国，并积极发展化学制品业务。 20世纪90年代初的“海湾战争”导致伊拉克石油供应中断，引发石油价格暴涨，美、日等发达国家一度陷入经济衰退的局面。然而壳牌却成了这场“石油战中” 全球最大的受益者。1990年，全球石油公司的销售额增长了24.1%，利润增长了11%。壳牌石油公司一跃超过了其头号对手埃克森美孚石油公司，成为世界上最大的炼油商。这一年，壳牌公司的销售额为1070亿美元。 1990年新加坡的催化裂化厂开始投产，同年和次年在日本和澳大利亚的催化重整炉也投入运营。1991年与中国达成在广东省建设炼油厂的协议。目前壳牌经营着全球大约1/10的石油和天然气，在50多个国家进行着石油和天然气的勘探，在美国、瑞士、新加坡和日本等34个国家拥有炼油厂，其销售活动更是遍及全球100多个国家和地区。壳牌同时也是世界第八大化工企业，在美国、法国、巴西、阿根廷和新加坡等地拥有化学品制造业务，公司煤炭业务主要在南非和澳大利亚等国家，各种金属矿业务则集中在巴西和哥伦比亚等地。 壳牌成为一家名符其实的全球性企业，它的国籍反而成了一个越发模糊的概念。英国人认为壳牌是英国的，荷兰人认为壳牌是荷兰的。壳牌的1/3业务在美国，美国人又把它看成是美国公司。荷兰人和英国人在壳牌的高管层分别占据着60%与40%的比例，整个集团的股东39％为英国人，19％是美国人，18％是荷兰人。然而相对于股权结果的多元化，壳牌生产经营中所涉及的利益相关者则是一个更为分散和庞大的群体。 壳牌的利益相关者管理模式 1934年，荷兰皇家的主席亨利·德特丁在一篇讲话中这样诠释壳牌集团的全球经营理念和企业文化：“不论何时，荷兰皇家/壳牌集团均以善意会友；不分何地，我们均致力于提供经验、技术和资本。我们雀跃于被视为忠实、诚信的盟友；在与各地人民共同合作、为公司赚取满意回报的同时，我们亦致力于为当地缔造繁荣进步。能够运用所在地的自然及人力资源，我们心存感激，亦必以关心及善意与社区建立良好关系。”这番七十多年前的讲话精准地道出壳牌一直以来所探寻的使企业与各方利益相关者和谐共存的管理原则。 然而这番具有前瞻性的论断，在壳牌的发展过程中并没有得到始终如一的贯彻。20 世纪90 年代中期以前,壳牌公司对当时日益突出的环境与东道国问题缺乏应有的关注。维护和增进股东利益成为公司生产经营活动的唯一核心目标, 公司的社会与公共责任则被放置到从属位置，其他利益相关者的利益基本被忽视甚至否定了。 这一“股权