第二篇 企业战略规划.pptVIP

一、规定企业任务 在规定或调整和编写任务书时应解答的问题及影响因素： 本企业经营的业务是什么？顾客是哪些人？顾客最需要的是什么？本企业将要经营的业务是什么？将来应向哪个方向发展？ 历史沿革，所有者管理者意图，市场环境，资源条件，核心竞争力和优势。 任务书须规定的企业经营范围： 产品范围；顾客范围；市场的地理范围等。 企业规定任务在表述上应以“市场导向，需要为中心”，避免从“产品”或“技术”角度表述；具有激励性；强调企业传统和共同价值观。 IBM：适应企业界解决问题的需要 美国电报电话公司：提供快速有效的通讯能力 壳牌石油公司：满足人类的能源需要。 国际矿业及化学公司：提高农业生产力，满足人类生存需要 二、确定企业目标 三、安排业务（或产品）组合 在确定企业任务和目标后，最高领导层对业务（或产品）组合进行分析和安排。 此项工作分二步进行： 分析现有业务组合（对企业现有业务的评估规划） 波士顿咨询集团法(BCG市场增长率－市场占有率矩阵) 通用电器公司法（多因素战略业务规划网格） 对策： 拓展战略：提高市场占有率，必要时放弃短期利润。大量投入，促其成长。 维持战略：保持现有市场占有率，投入维持现状。 收割战略：增加短期现金收入。 放弃战略：变卖和处理某些业务单位，资源转移。 制定企业增长战略（对未来业务发展方向的规划） 市场增长率－市场占有率矩阵 市场增长率（Market Growth Rate）: 指企业经营单位所在的市场的年增长率。 市场占有率（Relative Market Share）:指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 分析:明星类,金牛类,问题类,狗类. BCG分析模型 多因素战略业务规划网格 企业对每个战略业务单位，还从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。 市场吸引力：市场规模；市场增长率；利润率；竞争程度；周期性；季节性；规模经济效益；学习曲线。 业务优势：相对市场占有率；价格竞争力；产品质量；顾客了解度；推销效率；地理优势。 GE 分析模型 GE多因素投资组合模型 设计企业增长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。 密集性增长：企业现有产品和现有市场如果还有营销潜力，所采用的增长战略。 一体化增长：企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或实行一体化后可提高效率、营利能力和控制能力，采取的增长战略。（竞争，资源优化，产业结构合理） 多角化增长：企业向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，实行跨行业经营。在本行业缺乏机会，其他行业吸引力更大时，采取的增长战略 密集式成长（Intensive Growth） 一体化成长（Integrative Growth） 多角化成长（Diversification Growth） 四、制定职能计划 第三节 营销管理的一般过程 本章内容回顾 * 企业任务确定后，具体化为企业各管理层的目标，形成完整的目标体系（目标层次化），实现“目标管理”。（尽可能数量化，以便实施与控制） Stars ★ Question marks ? Cash cow 　 Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率%） 20　　　　10　　　　0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest/Divest * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 * Divest/ Harvest 发展策略 收割/放弃策略 维持策略 放弃 设法保持现有收入 巩固与调整 有限发展或收缩 选择或管理现有收入 选择发展 有选择发展 巩固投资 保持优势 强 业务 中 优势 弱 高 中 低 市场吸引力 市　　　　场 原有　　　新 原有　　　　　　　新 产　　　　　　　　品 多角化 Diversification 市场开发 Market-development 产品开发Product-development 市场渗透 Market-penetration 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 技　　　　术 现有　　　新 现有