访谈的总结 -王克平.docVIP

访谈内容总结 时间 2003-6-13 被访谈人 王克平 被访谈人部门 职务 副总 电话 手机 Email 提问人 何平 记录人 主要内容： Q：您从九五年来到这里，想听听您对这里的评价，经营管理障碍、需要引以为戒的 A：九五年二月来这里，就任公交房产副经理，后来十个月后任书记。后来又任副总。应该说我经历了十一年中的九年。经四任领导。 总的说应该是向前发展，也开发了些项目，为总公司赚取了一些利益，也培养了一些人，成绩应该肯定。 问题也很明显，因为北京同期形成的开发公司，人家都发展起来了，我们却处于缓慢的发展阶段。这要从几方面看： 一方面，每年的数字看公司是发展，但数据是不可以相信的。九八年与两千年的数字是不可比的，因为九八年前是一个公司开发，我们这里有开发，但别的二级公司也有，可是两千年就是整个公交的开发，别的二级不能做了。如果把整个公司的二级公司九八年的数字全部加起来，那么实际是缩减的，倒退的。在这里，郭处兼公司的总经理，一周只能有一天研究企业开发工作的发展，大部分时间研究的是基本建设。 另一方面，人员素质倒退。九八年实际上是兼并，并不是合并。因为当时大家都觉得开发公司的效益不好，所以合并成了对公司的救助，所以开发的人当时人人自危，跳槽了七八个有学历有能力的人。所以，现在搞开发的实际上是以前基建的人，学历比开发的平均要低的多。基建人是凭经验，而开发公司的人是要研究市场，是要凭知识的。所以说现在人员素质是普遍平均比人家要低。开发人员九八年我要求都要拿下计算机一级B，这是国家要求公务员的最低水平，所以我认为国企的人说什么也要拿下这个证书，拿不下我就跟你终止合同。所以九七年开发的管理人员都拿下了。现在的班子成员五个人只有两个会用。 第三个原因是失去了大好的发展机会，基本项目都是以前带过来的，是公交一公司征地搞的项目，新的一个都没有。一个项目从立项到跑手续，直至开发立项拿地，等到可以开工了，这个项目已经拿下一多半了。那么我们在刚过去的五年里，没有做这方面的工作，一直在摘前人种的桃子，那么五年来我们没种树，后人摘什么。 Q：深层原因 A：在公交总公司上，因为他们瞎指挥。不同的行业，不同的企业，应该分类指导，怎么能用运营的管理方式安排房地产开发运作呢。 我习惯于规规矩矩做工作，我在政府干了二十多年，喜欢规范工作。可是运营就不是，他们喜欢随意性很大，方法不规范，流程不清晰。 我总结了三个基本功：一哨二闹三花 哨是神侃的意思：干的少说干的好，没有干说干的不错，干的不好只要说好了就行。 闹要能闹会闹，连领导之间都是黄话荤话满篇，这叫自己人，圈里人，能这么说的才是自己人。 花是指到年底必须把补贴花光的人，不然补贴花不了，政府明年不给了怎么办。你必须会花，不然领导肯定批评你。大家都说花钱要是都不会，你还能干什么？所以，这些人根本没有成本意识，绝对不会用计划来控制费用。 所以在这个企业的文化与氛围，是多年形成的，一时半会儿也不会改变过来。经营上也一直没有为开发经营做过考虑。 现在总公司还进步了。我刚来的时候，要到公司要指标，公司还觉得奇怪，用给吗。现在每年要签承包协议，但是指标是我们郭总报多少就签多少。 Q：内部原因 A：上行下效呗，我们这里一样。我的工作，就是不管部，大家都不管的，我全管。比如要帐，全是我的。都是合作方欠的，以前经理被骗……. 我们这里成了经理人培训中心，一年换一个经理。 Q：现在开发领导人分工职责有什么问题。 A： 我们这里分工本身就不明确，根本不知道谁该干什么。你看我们这里总工没事干。这正常吗。 你看前两天我们验收楼房，发现好多遗憾，这对吗？总工就在旁边，他有责任吗，没有，因为你们不让人家管。工程有什么问题，工程部长和主管副总就决定了。 这与郭处用人有关，郭处不懂技术，是作共青团工作的，根本不懂经营。支持有经验的，不支持懂技术的，你看丁总光说技术问题，郭永说的是基建那一套的经验，郭处一听，郭永说的全明白，丁总说的不明白，行，就支持郭永了。 现在工程和经营又有问题了。工程预算，总经济师不同意。 严格说房产开发首先是个商人，不是搞建设的。尤其是总裁，可以看不懂图纸，可以不懂技术，但是你不能不懂市场。不懂市场的人，作房产开发一赔几个亿就没了。其次，再懂一些技术就更好了。 再有呢，开发不同于公交其它公司，应该是盈利是最主要的，别的是不主要的。至于钱拿回来怎么花，是买车，是建站，并不是开发的事情，而是公交的事情。不能把盈利性企业和非盈利性企业放在一起考虑。 体制是一个方面，最主要的还是人。否则别说改制写规则，就是写成法也没有用。现在五十多人，留下三分之一都多。然后按照岗位需要的进行招聘。按照学历、阅历、职称……进行严格筛选。 Q：现在组织结构，业务部门之间，协调问题出在经营部和工程。 A：经营的责任还是清晰的，