标杆管理与精细化管理（河南出版集团讲师版）09-6.ppt

标杆思维与精细化管理 本课程解决什么问题 一、全面认识标杆管理与并从战略高度审视精细化管理？ 标杆环、实施要素、各环节（对内、对外）精细化实践的分解方式 二、 通过案例理解利用标杆管理工具实现精细化的操作方法及效果 在企业各环节实现精细化中，我们可以走哪些捷径？ 三、 认知企业精细化改善、执行、创新、降本增效、营销体系、协同机制 中的主要问题？ 数据、指标本身及指标背后的改造提升方法、如何有效地完成目标？ 四、 落实精细化工作中的操作技巧与观念意识？ 标杆思维、标杆四法的实用性与如何与工作有效结合，工作沉淀与共享 的意识与方法。 五、 如何参与出版集团全面基准创建来做到全员精细化、全环节降本增效？ 课程大纲 第一部分：精细化管理与标杆实践 第二部分：出版集团实现精细化的目标分析选择 第三部分：标杆思维与出版精细化管理的最佳解决路径 第四部分：指标分解与全岗位全环节基准创建 第五部分：全面精细化基准创建的创标文化与协同机制 第六部分：各部门关键环节基准创建方案 标杆就是可参照的预期要达到的目标 从随意化到规范化转变 发展的必需 规则意识和制度约束 个人能力的不足 由经验型向 标准型转变 从外延式增长向内涵式增长转变 卓越企业的共性——全方位精细化的基准 GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 法国核电 海尔 OEC 、SBU 创新、速度 OEC: 做对、做到位的基础和保障 丰田 TPS、 JIT、“一个流” 沃尔玛、麦当劳、波音公司、 新加坡航空、仪仗队 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流企业的最 佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、 判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进 入创造优秀业绩的良性循环过程。　　 二、对标实践的类型与实施效果 国内 S 公司对标国内优秀的 D 公司所使用的管理信息系统，经过评估，认为 D 公司所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家携手，首先开展了业务流程优化重组（BPR）的工作。历时半年，先后经历了战略和现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。BPR工作顺利完成。S公司正式确定选用SAP的ERP系统.其中BPR设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。 从我改善的主人公：普通一名操作工 改善效果 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元 接油槽全年节约： 18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算） 现场环境大大改善 革命性的信息管理标杆突破案例 转变： 运用最佳工具突破专业化运营瓶颈 追求卓越 精细化管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 对标管理与企业的短板及瓶颈 战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板迅速变为长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈 竞争性对标 采购管理 售前咨询 服务质量 单位成本 客户细分 信息管理 公共关系 营销支持体系 3、 出版集团降本增效的价值点分析路径 与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较 第一大借口：缺乏信息数据第二大借口：条件不同没法学是第二大借口 只看指标——脱离对实践的研究 有目标但学不到——不知从何入手 方法不当——不知道怎么学、知其然不知其所以然 填鸭式推行——缺乏对标技巧、有效方法 学点皮毛——只是方法上的跟随、被动的学 有制度、措施却不执行——脱离创标去对标 制定项目计划、实施文件 项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案； 善于发现问题的本质原因 丰田如何发现问题背后的问题 找到差距就可以缩小差距 没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。 1、 剪刀思维法——西点军校的高效工作流程标准与企业沉淀 前苏联空军元帅波克雷什金创造的“剪刀式侦查术” 2、 剪刀思维的谱系图应用——理顺战略思路、处理复杂工作的系统方法 项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推