提高单门店销售业绩的三要点.docVIP

提高单门店销售业绩的三要点 据笔者所了解，中国的几个大的家电连锁商2004年较2003年的单店销售额平均下降了10％以上，而同期单店面积却是增加了10％左右，两者综合起来考虑，家电卖场单位面积效益的下降速度是惊人的，之所以现在还能支撑，只不过是由于规模扩大，增加了向厂家的返点，使得帐面的利润依然可观。不过，谁都知道现在家电制造业的状况，已经没有太多的利润可以出让了。长此以往，代价必然被转嫁到消费者身上。而家电连锁所赖以生存的“缩短供应链，降低成本”的最大优势也就不复存在了。 如何走出这个怪圈，一个核心的问题就是提高单店的经营质量。笔者将自己管理门店过程中，在提高单店销售业绩的操作经验在此与业内同仁交流，共同探讨解决之道。做好员工的管理人是一切的根本，如果你的员工心中充满了不愉快的情绪，当然是无法为你的顾客做好服务的。一家大型的零售企业，在2004年有几个月的销售出现了大幅度的下降，原因是当期进行了大规模的组织架构和人事调整，结果人心惶惶，无心经营，该谈的促销不谈，该进的货不进，销售自然下滑。现在的家电卖场动辄5000甚至上万平米的经营面积，人员也大大增加，如何管好这么多的卖场员工，是个大问题。好的管理应该是：抓大放小，充分信任，适当激励。一个人的精力是有限的，所以才有人的最佳管理幅度，一般说法，是不超过7－8个人，实际上虽然不是那么绝对，但显然还是有一定的限度的。那么对于卖场来说，关键就是管好卖场各个品类的主任。我的做法是，首先是对卖场主任的情况进行逐个摸底，从业务水平和组织能力的综合情况着手，撤换了两个不合格的主任，并给予合格的主任对营业员同样的人事管理权利。调整后的人员，向心力得到大大的加强。当然，这个过程也要保持畅通的沟通，防止出现有人任人唯亲和打击报复的情况。随后，我又对门店的激励机制在公司许可的范围内进行了适当的调整。为了改变原来营业员都吃大锅饭而没有积极性、厂家促销员因为完全实行记件工资而又相互拆台的情况，我把个人记件和团队的整体成绩结合起来考核，个人占70％，团队占30％，形成了团队内部、团队之间既有合作又有竞争的局面，结果卖场人员的士气一下子就提上来了，服务水平也得到了较大的改善。做好顾客管理做好顾客管理不仅仅是讲上几句服务至上、顾客至上口号就可以的，更重要的是能够了解顾客的需求，并能够把这一点变为全体员工共同努力的方向。我首先根据数据库中的顾客资料进行了一次分析，结果发现，与平时设想的所谓的围着我们店周围4公里的核心商圈的概念完全不同，我们店的80％的顾客来自东面和北面的几个大型社区，另外一部分顾客来自南面，而来自西面的只有很少的量。经过调查发现，西面是几个新建的社区，他们对周边环境不是很熟悉，加上和我们店中间隔着一个高架桥，购买家电时都喜欢去靠近市区的地方，那里有我们竞争对手的一个旗舰店，而我们公司广告往往是以分部的形式在做，所以西面几乎不知道这里还有一家家电卖场。针对这种情况，我专门组织了几次服务到社区的活动，加大了宣传的力度。2个月下来，来自西面的顾客增加了500％，销售额所占比重由原来的不足2％提高到了10％左右，大大拉动了整个店铺的销售。另外针对重点顾客，专门建立了他们的详细档案，进行定期回访，介绍我们近期的新品和促销的活动，大大增强了他们对门店的信任，结果不但他们对我们店的忠诚度大大增加，而且还帮助我们店介绍了大量的业务。仅仅由这部分顾客介绍的业务，就占到了全店销售的2％，这在以前是不可想象的。此外，凡是顾客投诉的问题，我都是要求第一时间告诉我，由我来解决，力争解决一个满意一个。就是这些投诉后妥善处理的顾客，有不少成为了我们店的最忠实的顾客，他们说在这里非常受重视。做好商品管理做好商品管理是把我以前做超市的经验带到了家电卖场管理中，我的体会是坚持重点管理、单品管理和因时因地制宜。重点管理就是对占到门店、占到柜组的销售额60％～80％的商品做重点关注，这些商品不同于公司所说的ABC分类，而是在此基础上的进一步细分，我经常要求我们的主任、营业员回答他们那里占比最高的十个单品，以此提高他们对重点商品的关注。对这部分商品是绝对不允许断货的，在订货上一方面参考去年同期的销售，上月和上周的销售情况，另一方面随时关注市场动态。其它门店知道我们的做法后，订货时都会问问我们店都定的哪些货，节假日备货时更是如此。单品管理是我来到门店后灌输给他们的另一个重要概念，以前由于怕因定了滞销商品而承担责任，在做销售和库存周转汇报时往往以品类为单位。通过反复的沟通，我和同事们彻底改变了这种消极的做法，最后做到每个主任都能熟记自己所管理的80％以上的单品，营业员更是100％熟记。这样，缺货现象减少了。因为一旦少了那个型号的商品，大家都会发现，既有了压力，也有了动力。销售也提高了，库存周转情况大大好转