第六讲 组织结构设计20112dg.ppt

管理科学的殿堂：一个大门，四间房子 Part III 组织职能 组织结构设计 人力资源管理 组织变革与组织文化 第六讲 组织结构设计 组织与组织结构设计 横向——组织的部门化 纵向——组织的层级化 组织结构设计的基本类型 一、组织结构设计 组织结构（Organizational structure）：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织设计：是指从职务分析开始，对建立一个新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。 总的来说，组织设计包括两方面的工作：横向的部门设计和纵向的层级设计。 2、组织设计的原则 ①分工与协作原则：分工提高工作效率；协作是各个部门配合。（P171图7-1） ②管理幅度原则：要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。（ C=n(2n-1+n-1) ） （P174表7-1） ③统一指挥原则：一个下级只能接受一个上级的指挥 ④责权对等的原则：权利和责任要对等。 ⑤柔性经济原则：较少人员、较少层次、较少时间达到管理效果。 统一指挥原则 Unity of Command 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责 当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的 也有一种情况，严格遵照统一指挥原则会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效 3、影响组织设计的因素 二、组织的部门化——横向设计 部门化： 是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，同一部门中的员工完成的工作具有一定的相似性。 部门的建立通常可依据： 所开展工作的职能——职能部门化 所提供的产品或服务——产品部门化 所设定的目标顾客或客户——顾客部门化 所覆盖的地理区域——地区部门化 或者将投入转换为产出所使用的过程——过程部门化 1.职能部门化 +将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率 +职能领域内部的协调 + 深度的专门化 - 职能部门间的沟通不良 - 缺乏对组织整体目标的认识 2. 产品部门化 +促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人员成为所在产业的专家 +贴近顾客 - 职能的重复设置 - 缺乏对组织整体目标的认识 3．顾客部门化 + 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识 4. 地区部门化 + 更有效的处理特定区域所产生的问题 + 更好的满足区域市场的独特需要 - 职能的重复配置 - 可能感觉与组织其他领域的隔离 5. 过程部门化 + 工作活动的更有效流动 - 只适用于某些类别产品的生产 三、组织的层级化——纵向设计 管理幅度问题 集权与分权问题 授权问题 一）关于管理幅跨度（Span of Management） 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。 哪些因素决定管理跨度的大小？ （参见书P174） 1) 组织层级 2) 工作能力 3) 工作条件 4) 组织环境 1. 权力、职权与职责 权力（Power）是指一个人影响决策能力 职权是权力概念的一部分，是通过职位获得的影响决策过程的一种手段。职权一般分为以下两种形式： 直线职权（Line authority）是指给与一位管理者指挥其下属工作的权利 参谋职权（Staff authority）支持、协助直线管理者，提供建议，并减轻他们的信息负担 职责在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。 职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属的工作行动和结果承担最终责任。 当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的责任。 2、集权与分权概念与相互关系 戴尔（R.Dell）提出判断一个组织分权程度的四条标准 ①较低的管理层次作的决策数量越多，分权程度就越大。 ②较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。 ③较低的管理层次担任的决策影响越大，分权程度就越大。 ④较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。 授权的含义 授权的原则 四、组织结构的基本类型（※） 一）传统的组织设计： 1. 简单结构（simple structure） 2. 职能型结构（functional structure） 3. 事业部型结构（divisional structure） 二）现代的组织设计： 4. 矩阵型结构（matrix str