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财务分析建议： 财务管理的问题实际上是两个问题，第一个问题是你会不会用少的代 价换取更大的收益;第二个问题是在运行管理过程中，你能不能把钱 剩下来，兜不兜得住。 6、营业额与资产 资产是企业运行财富或财产，但是不代表企业的财富或财产，因此企 业花了多少财产，创造了多少营业额，企业的资产能不能充分利用， 能不能创造更大的营业额，这是一个很大的问题。管理越简单，营业 额与资产之比就越小，管理效果越好，资产和营业额之间的差会越大。 说到营业额与资产，需要知道一个指标，即资产周转率。如果我们把 两家同行企业拿来做比较，他们卖的产品都一样，价格都差不多，但 是两个企业一定会有差别，有时还比较大。那么，他们到底差距在哪 儿?同样规模在 100 个亿左右，但是有一个资产很大，一个比较小。 原因就是消耗率。消耗越小的企业，企业的净利润越高，有时甚至差 10 倍、30 倍。所以，谁的消耗越小，营业额越多，这就是资产的利 用率。 要想抓好资产利用率，不是容易的事情，跟几个因素有关：第一，跟 资产设计有关。第二，和管理有关，看企业能不能在营业额和资产之 间做很好的配比。前不久有一家很有规模的企业，它设计的产能很大， 2000 万吨，但现在才做 100 万吨。老板目标是做到2000 万吨，这 样就是中国第一了。但也许他还没做到2000 万，企业就完蛋了。为 什么很多企业都死在奔跑的路上，很多人都是在成功的道路上多走了 一步就失败，原因就是没有抓好资产利用率。 【案例】 格兰仕当初做微波炉很成功，一个很重要的原因是因为微波炉家庭普 及化，市场的需求呈爆炸性趋势，因此它抓住了这个机会上了规模。 它的规模在整个市场容量扩充之间找到一个结合点，因此规模上去了。 联想的成功也是这样，家电普及化给它机会。但是，这实际上是机会 大过于能力，中国企业之所以做大，基本上都是机会大过于能力。比 如格兰仕，用20 亿人民币的投资，夸张跳进空调行业，遗憾的是它 失败了。因为空调在城市化已经普及了，2006 年，整个家电行业中 空调增长量非常大，但是格兰仕跳进去，凭的是价格更便宜，比别人 更省钱，但是从一个城市化的角度来讲，城市里面大家不可能把空调 给拆掉，然后改用格兰仕的空调。 以前有三个企业，现在变成空调行业的三个老大，他们已经占领了市 场的80%以上的份额，这三家企业是海尔、美的、格力。这三家企业 最重视产品，重视营销。而其他上规模的企业基本上死掉了，比如春 兰、长虹，这些都是上规模的企业，都死掉了，只有重视产品和技术 开发力的企业才能成功。格兰仕跳进去做空调，仅仅凭价格战、拼规 模效益是不行的。长虹当年做彩电成功了，后来康佳也加入，失败了。 格兰仕也是这样，刚开始它上规模是成功的，但是做空调，还采用上 规模的办法就错了。因此，失败比成功容易得多。只要在成功道路上 多走一步就叫失败。 因此，企业永远要讲资产和营业额之间的匹配关系。高举高大的时代 已经一去不复返，消费者更容易喜新厌旧，而且越来越被细分。今后 将来的空调，已经不是家庭在买，而是承建商买，承建商买空调，消 费者买的是房子，房子里面早装好了空调。像这种后装的空调，它的 市场会不会在今后越来越萎缩，这是极有可能的。以后的空调会越来 越变成中央空调。总而言之，今天社会中的需求越来越多样化。 7、应收帐款与营业额 应收账款与营业额也是衡量企业会不会管理的一个非常重要的标准。 现在很多企业的营业额直线飚升，这实际上是以牺牲效率上升为代价 的。东西卖不出去的家伙，回来一般会讲三句话：第一，我们的产品 比别人都贵，所以我们卖不出去;第二，我们的产品质量不好，所以卖 不出去;第三，我们不欠款，不赊账，所以卖不出去。作为市场总监， 就得告诉他：这就对了，正因为有这三大困难，才需要你，否则就不 用你了。 业务员之所以存在，就要战胜这三大困难。 第一个问题是：假如我们卖世界上最便宜的东西，请问业务员的工资 在哪里?企业是要盈利的，不可能卖世界上最便宜的东西。 第二个问题是：企业的产品的质量应该是卖给合适的人，这是最重要 的，明明这个家伙要买一部桑塔纳，业务员推销能力很强，一阵把他 吹得糊里糊涂就买了部奔驰，这是业务员有本事。但是他回去以后就 开始打电话埋怨业务员，说车子不好、太耗油、维修成本高。所以不 懂得价值的人，不能卖给他。 第三个问题：买东西不收钱的，还需要卖东西吗? 现在有很多企业是靠应收账款来支撑营业额，这是很糟糕的问题。每 年很多老总宣布说明年企业业绩要上升一倍。营业额上升一倍很容易 做到，但是企业为了提高这个营业额，做了哪些准备，到时候营业额 上不去怎么办?拿应收账款来换营业