鹏宏公司多元化发展困惑案例分析示范.pptVIP

管理案例描述 鹏宏公司是一家烟草包装行业的领军的民营企业，董事长陈为民在处于全球化发展的浪潮中90年代开始考虑多元化发展，欲将公司打造成跨国性企业集团、百年老店。为实现这一目标，他计划保持传统领域（包装材料）的优势地位，加大对光通信领域的投入，全力以赴进入新的领域——林木业。 然而，由于种种原因，多元化发展之路不顺，在非传统项目上投资效果不理想，管理层对多元化发展忧心忡忡，意见不统一，甚至是从事非传统项目的管理层对所负责项目不看好。 所涉及的相关原理 企业战略类型（安索夫的产品——战略矩阵表）、多元化战略、产品的生命周期、战略环境分析、核心竞争力管理、战略实施、战略评价等原理。 参考文献 [1] 芮明杰． ?对企业多元化发展战略的再认识[J] ．中国工业经济1998（11） [2]廉志端．公司战略管理理论与实务[M]．北京：经济科学出版社，2007 [3] 邹统钎．企业多元化经营的条件与行业选择[J] ．管理现代化，2000（3）：33-35 研究问题界定（案例材料中应该解决的问题——现状与目标的差距） 鹏宏公司在主业领域已经占据了明显优势，为谋求更大发展，公司决定实施非相关多元化战略。在非相关行业领域，公司发展并不顺利。投产光电行业以来，一直未形成产品和市场优势。新近上马的林木业项目，资金需求巨大，与发展光电通信产业的资金需求产生了矛盾，管理层就多元化发展之路未形成共识。 笔者认为多元化战略并无优劣之分，只要符合企业自身的实际情况，能够为企业带来利益，增强企业竞争力就可以了。管理层未能对外部环境和自身条件进行科学分析，在多元化发展战略的认识上模糊，对多元化。 需要解决的问题 1、公司是否应该多元化发展？（公司有无具备多元化发展的条件？） 2、公司在如何实施多元化发展战略？ 建议解决方案 1：走相关多元化之路 首先，在选择多元化战略之前，应明晰它的优缺点，尽可能的从中获取益处。 其次，在选择多元化战略之前，应判别企业集团是否具备多元化经营条件。 多元化优缺点 多元化经营条件 企业的资金能力 企业的核心竞争能力 企业的生产管理能力 企业文化 建议解决方案 2：走非相关多元化之路 企业集团虽然在现有业务上没有形成自己绝对的竞争优势，但是通过在现有行业内的发展，企业已经具备了很强的经济实力、管理能力和潜在资源，那么面对近乎饱和的市场需求，企业可以将业务拓展到符合行业吸引力和进入成本检验的新的行业范围，进行非相关多元化经营。 建议解决方案 3：内部扩展 内部扩展基础上的多元化主要是利用现有的生产能力、营销能力、研究与开发能力、管理能力，为新市场或更有盈利潜力的市场开发新产品，通过公司内部实力来实现公司的发展。 企业选择这种方式进军新领域，要具备克服行业进入壁垒的能力，应对现有企业报复威胁的能力，而且还要通过投资形成新的生产能力，建立新的员工体系，通过新的销售渠道吸引顾客，培养顾客忠诚等。 虽然利用公司内部资源能确保及时地开展活动，可保持连续性，但是，内部扩展还存在一个弊端，这种方式是一个缓慢的过程，在企业成长的过程中，有可能丧失市场机会。 建议解决方案 4：外部并购 企业通过外部扩张的形式进行多元化，通常是采取并购的方式。 外部并购是指企业将具有盈利潜力的、生产或销售同类产品，或者经营与自己经营业务无关的企业兼并、收购或化转，纳入企业集团，从而取得外部经营资源，促进企业多元化发展的一种方式。 企业并购已经成为多元化进入另一行业时最通行的一种方式。因为它提供了克服进入壁垒的有效方法，成为进入新目标市场的一种捷径。通过并购方式开展多元化时，一定要进行有价值的并购，使企业在付出了高昂的代价之后，有利可图。 建议解决方案 5：进行多元化经营成败分析，克服多元化困境 多元化困境： 1、多元化经营准备不足、多元化业务选择失误 企业集团要从自身出发，分析研究企业是否完整的具备了进行多元化经营的条件。而企业所选择的多元化业务或市场即使不依托企业的核心竞争力，也不能是企业完全陌生的领域。 2、对目标市场定位不清 如光电公司产品目标市场的供求状况及竞争程度分析不足，是否上马高端产品存在争议。 3、缺乏多元化人才 企业集团应做好如下工作： 1、做好主营业务，为多元化的各项业务打下坚实的基础。以“一元化”带动“多元化”，以“多元化”促进“一元化”。 2、认真分析目标市场的竞争程度、供求状况以及产品或业务所处的生命周期位置，为多元化决策提供正确的依据。 3、在分析目标市场现有竞争对手的基础上，认清企业集团自身具有的优势，并进行有效利用，超越竞争对手。 4、企业利用已有的品牌进入新的市场，面临新的客户需求，有一个被重新认可和定位的过程。因此，企业应对已有的品牌进行有效的延伸和塑造，使顾客认可和接受，逐渐培养其对品牌