B2B公司如何用大数据激发销售力量？.docVIP

B2B公司如何用大数据激发销售力量？ 多数的B2B公司还没有掌握实现客户中心化运营所需要的数字化能力，这使得他们非常脆弱。我们的基准表明，仅有15%的B2B公司认为他们具备对客户的完整认识(对比2C公司是20%)，而且只有19%表示他们能够理解那些对核心客户的影响最大的客户旅程(对比2C公司是31%)。B2B公司如何用大数据激发销售力量？ B2B公司已经不再是站在边线上的局外人，而是投入了“数据革命”的怀抱。通过数据化公司后台部门的工作流程和资源规划，现代化他们已存的IT架构，他们中的大部分已经赶超了消费者公司。但是这些努力大多在内部成本和流程效率上做文章，而不是在销售和用户体验这两个环节上做创新。这两点却又是真正的发展所在。 那么该怎么做呢？我们的研究在这点上很明确：通过投资目标的一系列数据功能和途径，B2B公司可以改善他们的财绩，而且不只是提高一两个百分点。更确切地说，驾驭了这些领域的B2B公司产生了8个百分点多的股东投资回报率和高于这个领域其他公司的5倍多的复合年增长率(CAGR)。 推动企业的优异表现的数据化做法 在过去的3年里，麦肯锡公司测量了大约全世界200家B2C和B2B公司的“数据商值”(简称数商，Digital Quotient，DQ)。DQ值是通过评价有关数据策略、功能、文化和组织的18项管理做法。 这项研究表明B2B公司在总体的数据成熟度上落后于消费者公司。我们研究中的50家B2B公司的平均DQ值是28，但是消费者公司的DQ值是35。 一、在战略层面投入数据化 表现优异的公司创造了专门为开拓和形成市场的数据化战略，它们也用必要的资源来支持这些努力。然而，在大部分B2B公司，数据化战略只被当成小事情。一些项 目很难在消费者中打下根基，从而后面会因不足的投资衰弱下去。在我们调查的B2B公司中，只有10%说数据化是他们的投资时首要考虑的事。当数据化战略被当成小事情搁置一边时，他们通常分裂成更小的项目，这些项目过于疏散，难以集成动力，而且范围过于狭小，难以做出实质性的改变。因此，前25%的B2B公司只有平均44的DQ值，而消费者公司有50。 但是一些B2B公司正在打破这种模式开始着手于一种“全押”的数据化战略。比如说，GE通用公司迈出了大胆的一步。它意识到它必须做巨大的变化以在市场里作为一个现代数据化产业进行竞争。GE投资了10亿多美元来打造一个新的“工业互联网”(Industrial Internet)市场。为了让这个数据化战略真正成为实际的运营方式，GE将每个业务部门放在一个数据主管之下。CDO(开发总监)的汇报对象是业务部门CEO，这些CEO然后汇报给GE数据部门的CEO，然后最终拍板平台投资。 如此的战略转型很困难。这需要在共同的视野上取得管理共识，挑战已经执行长久的制度“真理”和在忙碌中学习心得技能和做法，但是这能做出很大的改变。GE雄心壮志的技术平台如今赚取了50亿美元的利润，GE也预测其商务将在2020年3倍于现在的规模，达到150亿美元。 二、打造线上线下一致的客户体验 拥有多个购买渠道的B2B客户，例如现场销售、线上网店等等，往往会比那些单一购买渠道的客户有更多的预算。为了借此获利，需要建立强劲的跨渠道销售体系。然而，尽管现在的B2B客户在决策进程中平均使用了6种不同的渠道，还是有很多B2B公司正在因脱节的销售模型而挣扎，这些脱节的模型使得客户从面对面的互动到线上环境的转移难以顺畅进行(参考“你是否真正理解你的商业客户是如何购买的？”)。特别是，移动设备已经改变了B2B交易决策者的交互方式。超过90%的B2B客户在决策过程中至少使用了一次移动设备，还有低于10%的B2B公司在我们的 调查中表明，他们是有强制性的移动端策略的——这个数字只有表现顶尖的那些B2B公司的三分之一。 B2B领先者们在以不同的方式工作。例如，在荷兰的一家银行ING，无论他们的合作法人客户在世界的哪个角落，他们都可以通过同一个单点的路径进入到实时账户概览、定制报告、并且能够执行付款和对冲交易。为了实现这项功能，这家银行必须要详细检修他们的客户数据流程，并且使得信息能够在所有的平台上自动更新。现在，客户服务的全体人员、市场部、以及账户管理员都能够跟踪到客户正处在决策流程的哪一个阶段，并且回应以定制的方案和建议。在他们向零售和法人客户发布这一项全方位渠道策略的第一年，ING的利润增长了23%，市场份额增加了15%，并且获得了《欧洲货币》的“最佳银行”奖。 三、使用数据来激发销售力量 多数的B2B公司还没有掌握实现客户中心化运营所需要的数字化能力，这使得他们非常脆弱。我们的基准表明，仅有15%的B2B公司认为他们具备对客户的完整认识(对比2C公司是20%)，而且只有19%表示他们能够理解那些对核心客户的影响最大的客户旅程(对比2C