为什么是丰田：成为第一的方法和7个习惯—若松义人.pdf

目录 Content 序言 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(1) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(2) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(3) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(4) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(5) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(6) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(7) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(8) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(9) 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(10) 第2章 “ 以5% 的优势胜过对手”不如努力(1) 第2章 “ 以5% 的优势胜过对手”不如努力(2) 第2章 “ 以5% 的优势胜过对手”不如努力(3) 第2章 “ 以5% 的优势胜过对手”不如努力(4) 第2章 “ 以5% 的优势胜过对手”不如努力(5) 第2章 “ 以5% 的优势胜过对手”不如努力(6) 第2章 “ 以5% 的优势胜过对手”不如努力(7) 第2章 “ 以5% 的优势胜过对手”不如努力(8) 第2章 “ 以5% 的优势胜过对手”不如努力(9) 第2章 “ 以5% 的优势胜过对手”不如努力(10) 第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(1) 第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(2) 第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(3) 第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(4) 第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(5) 第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(6) 第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(7) 第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(8) 第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(9) 第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(10) 序言 有人说，“丰田生产方式是他们穷则思变想出来的一个结果” 。 从某种意义上说确实如此。1950年 （昭和25年），由于资金周转不 灵，丰田汽车陷入倒产危机，不得不大量解雇员工，创始人丰田喜一郎 被迫辞去总裁之职，公司受到了重创。其后朝鲜战争爆发，战争带来大 量需求，但丰田却无力购买新的机器设备和雇用人手。摆在丰田面前的 课题是，怎样以有限的设备和人手，高效率地生产出大量的卡车？ 在解决这一难题的过程中，丰田方式起到了很大作用。 所谓丰田方式，其出发点就是在没有资金、设备，在没有足够人手 的情况下从事生产。因为有这一特征，丰田方式被称作是“穷则思变”的 对策。 在穷则思变，赶超美国三大汽车公司的过程中，丰田发现了“人的 智慧”的无限可能性。“人的智慧没有穷尽”——这是丰田方式创始人之 一大野耐一先生的观点。丰田方式发掘无限的智慧，努力实施改善。也 正因为如此，丰田方式成为了“改变全世界产品生产方法”的生产方式。 “改善是智慧与资金的综合”，笔者在丰田时经常听到大野先生说这 句话。改善首先要靠智慧，对于那些需要花钱的改善方案，大野先生会 提出各种各样强人所难的要求，诸如“拿掉一个零”、“你一个人做做 看”，等等。 从1955年到1965年前后，丰田逐步具有了一流企业的身份，并以这 个身份向前迈出坚实的步伐。尽管如此，大野先生依然对生产一线提出 种种严格的要求。 人是讨厌变化、容易满足于现状的动物。想让人拿出智慧，创造出 变化，就必须把人赶到绝路上，逼得他们不得不拼命想办法从困难中脱 离出来。最初面对大野先生这种独特做法的时候，包括笔者在内，所有 人都极度难以适应。 但是，不久我们就发现，遇到困难以后，大家都会产生“变繁为 简”的想法，而动脑筋后，智慧就会像泉水一样涌出来。在这样的改善 过程中，“会用自己的头脑来思考的人才”脱颖而出。 改善的伟大之处都体现在这里。 改善不是要把你变成丰田员工，而是要让你成为一个“有智慧的 人” 。这样的人多了以后，就能改变工厂和企业，创造出高于其他企业 的服务水平及“生产力” 。进一步说，它还能创造出幸福。 日日改善，天天实践，是丰田成为第一的根本方法。 在实施企业改善的过程中，丰田形成了诸多先进的理念，在这里我 们称为七个习惯。在这七个习惯中，刨根问底，反复追问“为什么”，是 丰田强大的秘密。例如，在生产一线发生问题时，他们会立即停止生 产，连续