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QC基础知识培训 曹柯 2005.10 主要内容 QC简介 各步骤的注意要点 常用工具的使用方法 总结 QC简介——PDCA循环 PDCA循环(戴明环- Deming cycle，休哈特环-Shewhart cycle) 是一种有效的持续改进的工作思路，普遍适用于各种场合。 QC十大步骤是PDCA循环的扩展。 D（do-实施）与A（action-处理）的区别： 实施：往往是进行小规模的试验，其 效果不一定能长久地持续 处理：基于试验的结果所采取的稳定 的、长久的对策 QC简介——QC流程 QC简介——QC流程 各步骤的目的 与 相互之间的承接关系 QC简介——常用工具 常用的统计工具 QC简介——各步骤使用的工具 各步骤常用的工具 各步骤的注意要点——选题 选题来源 上级的指令 下工序、顾客的投诉 影响质量水平目标和事业计划目标达成的问题 不影响指标，但对班组日常工作造成困绕的问题 规模 宜小不宜大（符合现场QC小组的特点） 开展活动的时间比较分散 选题更加灵活 活动周期短 对技术的要求不会太高，减少小组对其他人的依赖 各步骤的注意要点——选题 命题方式 总的要求——简洁、明确地提出要解决的问题 几个以往出现过的课题名称 “创优美环境，做优秀员工” “说得好听、笑得好看——搞好接应服务，树立列车形象” “提高KRFH生产节拍” “提高GCCJ机种流出不良率” “调整装配工艺，降低生产节拍” 各步骤的注意要点——选题 选题理由 背景：对于活动本身而言，不需要太关注背景。但是： 如果需要发表，则应向评委简单介绍产品、工艺等相关内容； 如果是外出发表，可适当介绍公司，但亦以简洁为上。 理由的陈述：突出实际水平与要求之间的矛盾 生产能力与年度生产计划之间的矛盾 质量水平与目标之间的矛盾 生产费用与成本目标之间的矛盾 可以考虑一些“不可推辞”的理由（如上级要求进行的指令性课题、下工序或顾客的要求） 各步骤的注意要点——现状调查 案例1（减少女部装组迟交考勤卡问题） 案例2（提高男部装全机种转换时间） 结论：从排列图表中可知，各机型转换时间过长，严重影响生产。 各步骤的注意要点——现状调查 案例3（提高KSB曲轴箱漏气的检修率） 各步骤的注意要点——现状调查 现状调查的注意事项 现状调查的目的是找出问题的关键点，为原因分析做准备 分层法是寻求关键点的有效方法（通过5M1E原则和缺陷内容及发生部位等分层） 每一步调查都应该有一个明确的结论 使用的数据要注意可比性，如时间的限制，以及“25件/月”之类的描述 各步骤的注意要点——目标设定 案例 提高KSB曲轴箱漏气的检修率（现状调查中发现曲轴箱漏气比例较高） 各步骤的注意要点——目标设定 目标设定的注意事项 设定的目标要与课题对应，而不是与通过现状调查找到的问题点对应 目标一定要量化 可行性分析： 对比法 与历史最好的水平做对比 与同行业企业、兄弟科室、同种工艺的生产线的水平做对比 推算法——对于现状调查中找到的关键点，估计可以解决多少，由此推算对整个问题的改善程度 上级或顾客的要求 各步骤的注意要点——原因分析 案例 提高KSB曲轴箱漏气的检修率（现状调查时已找到进排气门漏、油尺漏等三个问题点） 各步骤的注意要点——原因分析 原因分析的注意事项 不管使用关联图、系统图还是因果图，都必须针对问题点来开展（如果原因分析直接针对课题，就说明要么现状调查不充分，不能提供一个分析原因的关键点；要么原因分析找错了对象，走回头路） 在此阶段常见的错误多数都是工具使用不当 分析要充分、彻底，尽量避免 “第二次PDCA循环” 。5M1E每一方面都要考虑。 如果使用因果图或关联图，切记一个图只能针对一个问题点开展。如果有多个问题点，则需要使用多个图来开展。 小组成员有时难以决定采用因果图、系统图还是关联图。三种工具的选择需要根据具体情况而定。 各步骤的注意要点——要因确认 案例——降低KSB废品率（在原因分析过程中已找到8个末端因素） 各步骤的注意要点——要因确认 要因确认的注意事项 确认的内容不仅仅是末端因素是否存在，还要确认末端因素与关键点之间的因果关系 判断末端因素的原则，绝对不是看它是否好解决 逐条确认，尽量避免因遗漏而进行“第二次PDCA循环” 确认的程序参照要因确认表 确认的方法： 定量的分析，可以使用散布图等工具 使用视频、动画等工具 在现场进行再现试验 切忌使用“讲道理”式的主观论证 各步骤的注意要点——对策制定与实施 对策制定的注意事项 针对每一个主要原因都要根据5W1H的原则制定对策表 例如“提高部装组生产快讯采纳率”的对策： 对策和措施是不同的概念。对策相对比较抽象，措施更加具体 目标应尽可能量化 可以先排除无法采取对策的要因 对策实施的注意事项