快速消费品制造企业营销网络管理与激励体系实践案例研究.ppt

* J公司销售人员激励体系的改进 中小白酒企业销售人员激励研究之—— V1 一.公司概况 二.销售人员状况 三.销售人员激励状况 四.销售人员激励体系的改进 五.总结 J 酒业有限责任公司成立于1997 年1 月，坐落在“名酒之乡”的四川绵竹市，是一家专门从事白酒、生产和销售的中小型民营企业， 现有酒厂2 个，4 个酿造车间，占地3 万多平方米，拥有300 多名职工，其中技术人员占10%以上，中高级职称人数5%以上，销售人员占30%以上。公司现有固定资产2000多万元，年产曲酒5000 余吨，是德阳市、绵竹市纳税大户之一。 公司自己从事生产和销售工作，其主要产品是“正兴”牌系列曲酒，包括主要产品“ 金正兴”在内有十几个子品牌。企业采用传统酿造工艺和先进的管理技术，在酿酒名师指导下，取中国名泉——玉妃泉为其水基，以原料（红粮、大米、小麦、糯米、玉米等五种粮食）精酿而成。2003 年8月13日顺利通过ISO9001：2000 国际质量体系证。 产品畅销北京、甘肃、陕西、宁夏、河南、河北、江苏等省、市，销售情况良好。 J 公司对不同级别的销人员、不同区域市场、不同的产品基本上采用相同的简单激励模式。采取“低底薪＋高提成”制，底薪提成比大概为20：80。 公司仅重视定量销售结果指标，如销售数量，销售额等，对于费用、利润和回款效率等没有涉及，并且完全忽视定性的指标。公司根本没有为销售人员制订培训计划，也没有对销售人员职业发展进行规划。 管理 模式 薪酬 绩效 考评 公司对销售人员激励方式的不科学造成了销售人员缺乏归属感，销售人员流动率非常高，出现了“随时都在招人，随时都在走人”的情况。 公司实行放任型的管理模式，把市场划分为不同的区域，分别“承包”给区域经理，实行“实行包产到户”，在公司的限定比例内，区域经理拥有很大的权限。公司只看中产品销售额，对销售人员只进行简单的粗放型的管理。 改进绩效考核指标 销售人员的绩效考核指标应该包括定量和定性两种指标。以定量指标为主，定性指标为辅。销售人员考核的结果应该与可变薪酬部分与挂钩。 1 根据各职位的不同设定的定量、定性指标比重也不同,对销售经理和销售主管采用结果导向的考核，对一般销售人员侧重于过程的考核。 2 考核方式：销售人员业绩绩效每月考核一次，根据其回款量、所获利润及公司确定的奖励额进行计算即可。每种绩效评定一个考核系数。 3 当月业绩绩效将及时在下月的收入中多数予以兑现，不再等到年末，以增强对销售人员考核的时效性。 4 销售主管工资=基本薪酬 +（实际销量—销售费用）×提成比例+奖金 一般销售人员工资=基本薪酬 +（销售增量×N %）+（销售存量 ×M%）+奖金 奖金的部分应该根据销售人员所完成的具体任务制定相应的标准。如每开发一个县级市场，发放奖金500 元；收回50 万以上的货款，追加0.5%的奖励；月末、年末根据公司效益好坏统一发放奖金。另外，对于工作完成情况不佳的员工要做相应惩罚，比如连续三个月未完成销售任务的，扣除奖金300元并降级，一年以内未收回货款的扣除奖金200 元，失去一个客户给予批评并扣除奖金200 元。 “基本薪酬+佣金+奖金” 完善薪酬制度 佣金的提成比例要有所划分 ①应该根据业务量完成的程度划分提成比例； ②不同的产品的提成比例应该有所不同； ③销售人员获得时现款的提成比例应该略高，以激励员工尽量获得销售现款。 新老销售人员区别对待 ① “瓜分法”既可以控制销售成本，而且通过内部竞争的机制，促使销售员努力工作； ② “瓜分法”其计算公式为：个人工资 Si= S×(Xi/ΣXi)； ③瓜分工资的总额 S 不是固定的，而是随平均完成任务的百分比的增加呈现阶梯状增加。 注意事项 员工福利是员工作为组织中的一名成员而从组织内所获得的报酬，实质上是一种补充性的报酬。灵活的福利制度不仅可以让员工感受到企业的长远计划，并且可以让员工感受到企业的凝聚业务完成情况提成比力，从而提高员工的满意度、缓解员工职业压力，达到“福利比高薪更有效”的功效。 公司的福利项目可由销售人员自由选择。公司需预先在销售人员中展开调查，了解他们真正想要什么，根据每个销售人员工资的一定百分比为基础为他们建立一个灵活的福利项目账户，并为每种福利标明价格。销售人员根据自己的需要选择福利项目，直到他们账户中的钱用完为止。灵活福利能满足销售人员的个性化需求，可以把传统的单一福利转变为激励因素。 建立灵活的福利制度 1 2 3 1 2 3 管理岗位毕竟有限，由于没有职位空缺，有些是销售人员足够优秀也具备管理才能，也得不到晋升，结果导致一部分优秀销售人员在能力得不到认可的情况下离开公司。 另外，有的销售人员业绩非