企业孵化器的目标选择及评价标准.pdfVIP

f技术经济 J I JISHU JINGJI l ■目墨团 变计算机的制造。他只是简单地想组装，并向学校以 外销售计算机 这是有可能成功的．因为IBM制造的 第一台计算机刺激了兼容机市场，后来又因为零件供 血商的爆炸增长，兼容机市场最终得以形成 计算机 公司不再需要自己的研究和制造部r]，因此能更专注 于组装和市场营销。尽管戴尔当叫并不能领悟到，但 新计算机 的几个特征对实现最新的直销模式非 常理想，这正是戴尔现在所总结 米的模式。 先 ，计算机几乎全部由标准的零件构成，零件 来源很广，没有必要提前很长时间订制特别的配件。 其次，消费者希望能定制自己的计算机，但这是在一 定限制以内的：处理器的快慢，内存的多少，但不能是 颜色或者装饰 这种有限制的定制有利于根据订单的 生产模式，从而避免了供应链被巨大的配件数量拖 垮 最后．价格昂贵的计算机配件很快就会过时，贬值 速度以天计算．因此．计算机厂商的利润很大程度 决定干存货的规模 如果公司能够通过比竞争对手更 高的效率降低配件存货，就町以得到戴尔所谓的利润 之源(profit Pmls)：营业收入的边际收益最大化 田 有没有其他的行业具备这样的特征呢?戴尔对于 这一问题无可置否，但至少那些来自汽车企业的来访 者提供了些寻找候选者的方向。美国汽车制造商每年 要准备 800亿美元的存货，其中有 500亿是为预期订 单而制造的，但进一步就此把汽车工业放进戴尔模式 就会遇到困难。汽车公 司拥有大规模的销售和分销渠 道，这些渠道针对威胁到他们的任何尝试进行激烈斗 争。在几乎美国每一个州，除了通过当地的零售商，其 它任何出售汽车的方法都是非法的。 思科这样的大型科技公司是否有比较好的机会 成为与戴尔类似的企、l 呢 思科成本最高的部分在于 由它设计并委托给芯片制造商制造的客户处理机和 其它半导体，这违背 J，戴尔的工业标准零件原则 因 为思科要求他的供应商生产独特的配件．这就要求做 预测 当预测过高，思科只能把配件拿走，眼看着它们 在仓库里贬值：如果预测过低，思科一时又难以找到 别的供应商生产配件。相比之下．戴尔在市场份额增 长的时候，只需简单把那些为其对手生产的零配件拿 过来；当它的市场份额下降时，只需轻松售出不需要 的存货 会不会有其他企业最终具备计算机制造业的特 点?过去 l0年的教训是，即使这种情况真的发生了， 也将 比我们所能猜想的Wtl司要长。这对于麦克·尔也 许是个好消息，他可以在竞争对手无法跟随他时扩大 市场的份额，但这对于满口戴尔成功故事的咨询业却 一 、 如何吸收和选择孵化企业 是个坏消息。戴尔也许是可以效仿的对象，但是他过 企业孵化器的设立与运营 必然涉及如何吸 收和选择那些有能力提供财政所要求的收入、有 于独特，无法如同这个世界所期望的那样，成为广泛 推广的一种榜样一 ■ 成长潜力并且能够创造市场与就、吐的客户 技术经济 i JISI1U JINGJl —臣亚Ⅱ 孵化器建成以后 ，一支孵 法 ，最佳实践的孵化器会寻找 化器的推销 队伍就能产生 丁， 最有发展前景的公司并使之人 包括发起人 资助人 、孵化器 驻。吸引h央速发展的公 一1是很 总经理 、顾问和其他职员。如 重要的，其 目的是nr以为企业 果队伍参与者能够担任活跃的 孵化器创造良好 的前景和文化