对卓越绩效模式评价体系中“方法”的辨析.docxVIP

对卓越绩效模式评价体系中“方法”的辨析在卓越绩效评价体系中，方法（approach）是一个常见的评价维度。无论是美国波多里奇国家质量奖的ADLI评价体系，还是欧洲质量奖的RADAR（Result-Approach-Deploy-Assess-Refine）体系，都包含了“方法”的层面。可见，“方法”在组织经营管理中的重要性。方法（approach）是卓越绩效模式评价体系中一个很重要的组成部分。在波奖的评价体系（A-D-L-I）中，方法位于组织成熟度最基础的位置，是区别正规组织与草台班子的标准。在欧洲质量奖的评价体系（R-A-D-A-R）中，“方法”被认为是实现组织结果（result）的首要因素，没有“方法”的组织只能靠守株待兔来收获成功。可见，“方法”对组织管理的重要性。然而，从笔者多年的从业经历看，很多质量奖评审员对“方法”的理解很不到位，不同的评审员之间理解差别很大，比如：有的评审员认为“方法”是制度和流程；有的评审员认为“方法”是规划和职责；有的评审员认为“方法”是如SWOT分析之类的管理工具。总之，即使是评审员之间也很难就这一问题达成共识。质量奖评审尚且如此，那么组织卓越绩效导入就更加凌乱。有些卓越绩效咨询师，甚至是非常资深的咨询师，在给企业导入卓越绩效模式的时候都没办法把这个概念说明白。他们在与培训学员交流的时候，只知道不断重复“方法”的定义，却没办法告诉学员什么是“方法”。在处理一些问题的时候，甚至会陷入用“方法”来论证“方法”的循环证明中，让企业怀疑咨询师的水平。笔者认为，出现这种状况的原因主要在于翻译的问题。任何一门语言中，一个词汇都会代表一个固定的概念群。在翻译的过程中，由于概念群的交叉，用被翻译词汇理解去理解翻译词汇的概念就会产生偏差，这种偏差甚至会让人完全无法理解原先词汇的概念。以本文中所说的方法为例：approach在英语中代表一个概念群A，“方法”在汉语中代表另一个概念群B。A和B两个概念群会产生交集，这时翻译者就会用“方法”一词来翻译approach。然而，中国人在学习“方法”这个概念的时候，首先使用概念群B，而非概念群A去理解。这样就会导致认识的结果产生偏差。因此，如果我们要准确理解卓越绩效评价体系中的“方法”，就必须回到它的英语原意中去。根据《牛津高阶英汉双解词典（第八版）》的释义，approach一词在英语中的解释是ideas or actions intended to deal with a problem or situation，翻译成中文就是：处理问题或事情的想法或行动。按照这个解释，企业的制度、流程、规划、职能，乃至管理工具都属于“方法”的范畴，但它们却不是方法的全部。一个企业哪怕没有上面的一切，但只要它有解决问题的套路，那就是有“方法”的。那么对评审员而言，怎么去判断一个企业有没有“方法”呢？我认为可以从古典管理学大师亨利·法约尔的“管理五要素”理论来判断。亨利·法约尔是古典管理理论的代表人物，历史上第一次将管理作为一个单独职能从生产中分离出来。他所在的时代正是人类从“经验管理”迈向“科学管理”的时代，类似于企业管理从没有方法到有方法的过程。因此，他的理论对我们认识“方法”很有借鉴意义。法约尔的“管理五要素”理论认为，企业管理应该包含五大的职能，即：计划、组织、指挥、协调、控制。计划是指对某一工作开展的筹划或者安排；组织是指对某一工作匹配了专门的人、机构或职能；指挥是指某一工作牵头的部门或者人员；协调是指某一工作在开展的时候是否匹配了相应的资源；控制是指对某一工作实施结果有无反馈和反馈措施。按照这个逻辑，评审员在翻阅报告和去现场的时候，要重点观察企业的某项工作有无工作规划、有无专人执行、有无主控人员、有无资源匹配措施、有无差错反馈机制。如果具备了这五点，就可以认定该项工作的开展是有方法的；如果没有或者残缺，则可以认为其方法不健全。当然，企业实践千差万别，在具体工作中需要谨慎行事，比如：有的企业的某项具体措施可能包含了几个管理要素，而有的企业的很多项具体措施都是为了实现一个要素。这就需要评审员具有一定的企业管理经验和高超的判断技巧，并掌握一定的管理学知识。总之，对能力素质的要求很高。