项目管理与培训(Project Management) .ppt

项目管理基础 Date 2009-11-30 目录 项目管理概述 项目启动 项目计划 项目执行和监控 项目收尾 项目项目管理 什么是项目？ 定义：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMI ：项目是为创造独特产品和服务的一项临时性任务。 质量大师朱兰：项目（Project）就是定好时间解决问题。 项目生命周期-V模型 项目生命周期-迭代 项目生命周期-敏捷 项目管理五大过程 项目管理成功的要素 项目启动 为什么要做项目计划？ 怎么做项目计划？ 项目计划过程流程图 项目执行 项目监控的意义 什么是项目监控 怎么监控？ 监控措施和工具 项目收尾 项目验收过程 项目结项过程 问题交流 QA？ 谢谢大家的参与! 让我们共同进步! 团队 流程 技术和工具 什么是项目管理？ PMI：把知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以实现项目期望。 简单的说：项目管理过程就是制定计划，然后按照计划工作，以实现项目目标。 项目管理是工具、人和过程的有机整合。 项目特点：目标性,独特性,时限性,制约性。 公司的迭代模型 1、每个项目均有两至三轮迭代，每轮迭代为两到三周时间。 2、每轮迭代的过程与传统的V模型并没有太大区别，但裁剪了LLD和UT相关内容。个别项目应华为要求增加LLD或UT，具体做法由PM和QA共同商议确定，PHB不做要求。 3、一般在所有迭代结束后版本统一进行验收测试，但也有个别项目每轮迭代结束后都需进行验收测试。 4、裁剪了有关缺陷度量数据表的有关内容。 结对编程 测试驱动开发 重构 简单设计 代码集体所有 编码标准 稳定高速的步伐 持续集成 隐喻 现场客户 完整的团队 小规模发布 计划游戏 编程方法 小组实践 交付和管理 启动过程 计划过程 监控过程 执行过程 收尾过程 范围 质量Q 进度T 成本C 平衡才是美！ 计 划 启动 阶段一 控 制 收尾 计划 计划 计划 变更发生 风险发生 执行 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五 计划 计划 计划 阶段二 阶段三 阶段四 项目选择、立项 定义项目总体目标 定义项目大致范围 项目经理选择、责权明确 启 动 工程规程： PAL-1.3.10项目立项流程 过程流程图： Outputs 输出： 应标材料 商务谈判会议纪要 《实施项目立项申请表》 《项目经理任命书》 项目是一次性的努力，需要一次把事情做好 项目组是一个团队，需要团队协同，减少冲突 计划从目标分解，保证目标实现 提前识别风险以做好应对，提高成功概率 项目执行有依据，发现偏差后及时纠正 《礼记·中庸》:“凡事预则立,不预则废。” 什么时候做项目计划？ 项目一开始！ 越早越好！ 必须下达研制任务书，任命项目经理后！ 项目计划是不是一次做完？ 一次完整：项目计划任何时候都是覆盖项目生命周期的完整计划！ 多次完善：项目计划是逐步细化，不断调整！ 明确工作范围 和组织结构 （SOW） 建立项目 定义过程 （PHB） 构造工作 分解结构 （WBS） 项目估算 （项目估计表） 风险评估 （风险分类表） 制定进度、资源 资金等计划 集成 项目计划 评审和批准 项目计划 基线化和发布 仅表示各活动正常逻辑关系，但实际操作中各活动可能是迭代、并行、交错关系的。 识别项目里程碑 定义项目监控方法 等等。。。 协商依赖 和承诺 安排资源 调整资源分配 过程规程： PAL-1.3.1项目计划过程 PAL-1.3.1项目估算指南 PAL-1.3.3风险管理过程 时间 计 划 启动 阶段一 控 制 收尾 计划 计划 计划 变更发生 风险发生 执行 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五 计划 计划 计划 阶段二 阶段三 阶段四 总体计划执行 质量保证 团队建设 信息发布 采购询价 供应商选择, 合同管理 执 行 PAL-1.2Engineering Process（工程过程规程） 偏差 项目计划 项目执行 项目监控 监控：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施 监控的基础：完备的计划 监控的目标：项目工作成果（交付物+管理结果） 监控的关键：持续的监督 计划 执行 工作成果 监控 检查对照 分析评估 制定措施 1 1 2 3 4 通俗地讲，监控的过程就是不断监督、发现问题并解决问题的过程，最终保持项目的健康！ 收集数据 寻找偏差 分析原因 采取措施 项目监控内容 进度监控： 关键路径和关键任务 里程碑 风险监控： 已识别风险的发展 识别新的风险